Я все равно тебя дождусь рассказ на дзен во бору брусника 2 часть

«У нас в офисе было 2 переговорки. Но, так как владелец редко появлялся (в рабочее время его было нереально застать), его кабинет спокойно использовался всеми в качестве 3-й переговорки. Это продолжалось в течении 2-х лет, и он сам разрешал и не препятствовал этому. Часто бывало, что, когда он приходил и кабинет был занят, он вполне нормально мог подождать 5-10 минут, пока закончится совещание. Но бывало, что и мог попросить покинуть кабинет сразу. Я был начальником отдела и, как и все, пользовался этим кабинетом, когда было нужно.

Шел 2020 год, Covid-19…. Офис с самого начала пандемии посещали по желанию. Почти 80% сотрудников были на удаленке. Я и часть моей команды продолжали работать в офисе. Однажды, для очередного собеседования, мне понадобилась переговорка. Все кабинеты были свободны, но я, конечно, сделал свой выбор в пользу кабинета владельца: он был светлее (что было лучше для онлайн-собеседования), плюс можно было открыть окна.

И вот я сижу, провожу колл… и тут приходит владелец. Он открывает дверь кабинета, с удивлением смотрит на меня, и быстро закрывает дверь. По его взгляду я понял, что, наверное, ждать он не будет, поэтому я решил перейти в другое помещение. Спустя 15 минут (мой колл еще продолжался), владелец заходит в переговорку и без лишних комментариев, на повышенном тоне начинает меня ругать. И не просто ругать, а ругать на весь офис (это слышали все), да еще и с таким основным посылом: „как я посмел войти в его стерильный кабинет“ (это дословно)….

Когда он это говорил, я сразу понял свою ничтожность в его глазах. Сложилось впечатление, что я какой-то прокаженный, которого не просто нельзя впускать в офис, но и нужно изолировать куда-то. Но это еще не все. На этом владелец не остановился и вечером, в общую группу Viber, отправил лонг-рид сообщение, с красочным описанием этой ситуации….

… я благодарен тем людям, включая CEO, которые кратким словом поддержки, показали, что они возмущены таким поведением владельца. Но, все же…. Я был далеко не последним человеком в компании. Я реализовал много крутых проектов и поднял прибыль компании (были конкретные цифры). Мне кажется, что я не заслужил такое публичное „признание“ от владельца. Эта ситуация оказала на меня очень сильное влияние и я понял, что дальше увеличивать прибыль этому человеку я не хочу….

… я, как и раньше, воспользовался кабинетом владельца. Кабинетом, который всегда был проходным двором для всех, кто только пожелает. Там пили чай, ели, мусорили (что кстати лично я никогда себе не позволял). Возможно, мне стоило оценить новые условия (пандемию), но я этого не сделал, так как просто об этом не подумал. Я пошел туда на автомате, так как ходил туда до этого последние 2 года.

Если бы ранее мне запретили посещать этот кабинет, я бы вполне адекватно воспринял такую критику (точнее, я бы не нарушил приказ и необходимости в критики не было бы). Но этого не было сделано…. Если бы его критика была сделана 1-to-1, я бы смирился с ней. Но и этого не было сделано… Если бы я не сделал для компании и для этого владельца столько пользы (я работал по 10 часов и принес кучу денег компании), я бы смирился с этой несправедливой критикой. Но было все иначе…. Из ситуации я сделал несколько выводов:

1. Я „нестерильный“ посмел дерзнуть сесть в кресло „его величества“.
2. Все мои старания и заслуги были потраченным временем.
3. Неважно сколько я буду работать в компании, я ради этого человека больше стараться не буду…»

__________________________
В работе с персоналом есть ряд золотых правил, несоблюдение которых приводит к критическим последствиям. Одно из этих правил звучит так — «Ругаем лично, хвалим публично».

И вроде бы простое правило и все о нем знают, но…
__________________________

Все ли так однозначно?

Всегда ли поступки, которые привели к негативным последствиям, однозначны и понятны? Нет. За каждым поступком всегда скрывается ряд неизвестных, которыми и руководствовался сотрудник. И, если мы не узнали все детали произошедшего, мы не можем уверенно обвинять и, тем более, наказывать человека.

В менеджменте (и не только) поступки, которые привели/могли привести к негативным последствиям, принято делить на 2 вида:

• ошибка;
• проступок.

Ошибка — неправильное действие в ситуации, когда правильное действие ранее не оговаривалось (устно или письменно) и его понимание отсутствует в обязательных требованиях к занимаемой позиции.

Проступок — неправильное действие в ситуации, когда правильное или неправильное действие было оговорено (устно или письменно) и/или его понимание является обязательным требованием к занимаемой позиции.

То есть, если я менеджер по продажам и со мной не обсуждали, что компании ООО «Ромашка» никак нельзя звонить и продавать, а я это сделал — это ошибка, которая не требует наказания (даже, если в самых популярных интернет ресурсах было написано, что ТОВ “Ромашка” ненадежный партнер и «все об этом знали» — я все равно допустил ошибку, так как не обязан читать новостные сайты). При этом, если я электромеханик и на работе мне не сказали, что нельзя забивать в розетку гвозди, а я это сделал — это проступок, так как эти знания являются обязательными требованиями по квалификации на этой позиции (если на работе этому не обучают, я обязан был эти знания получить самостоятельно).

Когда руководитель смотрит на совершенный поступок, он всегда видит только одну сторону (видимую). Но увы, эта сторона показывает только фактический финальный результат и не отвечает на важные вопросы:

• Как совершен поступок? Не всегда руководитель застает всю ситуацию. Чаще всего, к нему поступает уже результат содеянного.
• Какие мотивы были у сотрудника? С какой целью этот поступок был совершен? Что сотрудник хотел этим добиться?
• Что привело к необходимости совершить поступок? Возможно, сотрудник был вынужден совершить этот поступок, чтобы предотвратить проблему побольше. Так сказать, из двух зол выбрал меньшее.

Ответы на эти вопросы могут не просто оправдать сотрудника, но и перевернуть историю так, что сотрудника вообще нужно будет похвалить за такое решение. И я уверен, что вы также периодически встречаетесь с подобными ситуациями (на вид одно, а, если разобраться — оказывается совсем другое).
__________________________

«Так эффективнее»

Многие руководители считают публичные наказания не просто позволительными, но и полезными и эффективными. Перечислим все аргументы:

1) Сильнее восприятие.
Сотрудник, испытавший публичный позор, не захочет повторно совершить проступок и переживать это еще раз.

2) Больше охват.
Коллектив увидит, что совершаемые проступки не остаются незамеченными и строго наказываются. Соответственно, если кто-то даже и хотел что-то нарушить, он теперь серьезно задумается.

3) Экономия времени.
Не нужно выделять отдельное время для встречи с провинившимся сотрудником. Увидели проступок — сразу на месте наказали! Все легко, просто и быстро.

Как видите, аргументы вроде благовидные и, действительно, эффективные. Но это на первый взгляд. Они имеют и обратную сторону. Об этом далее…
__________________________

Демотивация х2

В зависимости от типа личности и индивидуальной мотивации человека, во время публичного наказания руководитель может зацепить еще одну какую-то болевую точку, тем самым удвоив негативное демотивационное воздействие:

1) Стеснительность.
Достаточно много людей чувствуют себя неловко на публике. Это может быть связано с типом личности либо просто со стеснительностью. Поэтому, публичное наказание для такого сотрудника — это двойное наказание. Ему и так дискомфортно находиться в центре внимания, так еще его и ругают…

2) Статус.
Здесь мы вспомним про героя, описанной выше истории. Он был руководителем и у него были заслуги и достижения. А это значит, что он точно имел авторитет и статус. И, ему вряд ли хочеться это терять.
__________________________

Шанс публично опозориться, или «Принцип бумеранга»

В случае, если наезд на сотрудника окажется безосновательным, у руководителя появляется прекрасный шанс стать звездой и публично опозориться. И тогда такой руководитель на себе испытает, что такое публичная порка. Он ее сам себе сделает и вполне сможет ощутить то, что ощущают сотрудники.

И все бы ничего, чувства заживут, но, главное, упадет авторитет руководителя. Руководитель покажет себя как человека непрофессионального и не рассудительного. А это уже совсем другая история, которая надолго останется в памяти подчиненных.
__________________________

Оппозиция

Публичный наезд создает оппозицию. Если коллектив компании не представляет из себя змеюшник, в котором все друг друга ненавидят, публичные порки будут направлены против самого руководителя. И, чем ярче и эмоциональнее будет порка, тем больше людей проникнуться жалостью к потерпевшему и придут в негодование от такого метода взаимодействия с сотрудниками компании.
__________________________

Лидеры мнений

В любой компании есть сотрудники, которые являются лидерами мнений. Простыми словами, лидер мнений — это сотрудник, к мнению которого прислушивается большое количество окружающих коллег, независимо от функций, ранга, расположения в структуре. Еще, таких сотрудников принято называть неформальными лидерами.

Лидеры мнений есть в каждой компании, независимо от численности штата.

Во время публичной порки у руководителя всегда есть шанс попасть на лидера мнений. И уже абсолютно неважно насколько он виноват. Пока к его мнению прислушиваются коллеги, его нельзя обижать некорректными способами. Как только объект всеобщего уважения будет подвергнут критике и давлению, люди, без лишних разбирательств, воспримут это негативно.

В примере выше, владелец компании осуществил наезд на достаточно авторитетного руководителя. Его поддержали CEO, вся его подчиненная структура и другие. А это все не малая часть компании, в глазах которой владелец показал себя некорректно.
__________________________

«Сегодня его, а завтра нас»

Многие сотрудники, которые также ответственно делали свою работу, после этого случая могли задуматься на счет возможной своей участи в подобных ситуациях в будущем. Ведь, «раз к эффективному начальнику отдела так относятся из-за такой пустяковой ситуации, значит у нас в компании есть „божество“, для которого все остальные сотрудники просто „гребцы на галере“ — подумают они.
__________________________

Есть ли шанс узнать детали?

Как я писал выше, чтобы руководитель мог принять взвешенное решение, ему нужно получить ответы на ряд уточняющих вопросов. Но сможет ли он получить эти ответы, если будет их задавать публично? С высокой долей вероятности, это сделать не получиться, так как сотрудник не всегда готов озвучивать детали публично. Он не может рассказать все мотивы, которые им двигали при совершении поступка (за который его ругают), так как они могут быть личными (у него что-то произошло) или дискредитирующие вас/коллег/знакомых (бывает, что коллега мог подставить). Он, возможно, рассказал бы все это вам при личной встрече, но не на публике.
__________________________

Молчание — золото

Во время публичной порки сотрудник может выбрать один из двух вариантов: молчать или защищаться. Первый вариант самый разумный в такой ситуации. Если руководитель пытается действовать на публику, пусть он сам и будет единственным актером на этой сцене, а сотрудник просто должен кивать головой. Такой вариант самый быстрый.

Второй вариант (защищаться) самый неконтролируемый. Во-первых, руководитель, скорее всего, „горяч“ и именно сейчас находится в эмоциях. Каждое встречное слово он не будет пытаться поддавать рациональному анализу. Все эти слова будут, как сухие ветки для костра — они только добавят жару и искр. Кроме того, когда сотрудник в такие моменты пытается защищаться — это всегда воспринимается, как попытка поспорить. Всегда! Во-вторых, так как сознание в состоянии паники будет отправлять изо рта все, что нужно и не нужно, есть риск, что сотрудник наговорит лишнего. Он вспомнит все хорошее и плохое, вспомнит всю несправедливость и приукрасит ее крепкими словами. А это все только усугубит ситуацию.

Рекомендация для сотрудников: если руководитель хочет выступить на публике — не мешайте ему. Молчание — самый эффективный и быстрый способ закончить концерт.
__________________________

Все ли понятно?

Одним из принципов любой обратной связи является этап — »убедиться, что сотрудник все правильно понял». Исходя из этого у меня вопрос: «Как при публичной порке можно понять, что сотрудник все правильно понял?». Спросить: «Тебе все понятно?» — мне кажется это смешным в подобной ситуации. Хотя всегда так монолог и заканчивается.

Любой опытный руководитель подтвердит, что простого вопроса: «Все ли понятно?» — недостаточно, чтобы спокойно отпустить сотрудника и быть уверенным, что завтра поступок не повторится.

Представим, что сотруднику не все понятно. Если бы вы были 1-to-1 и атмосфера была безопасная, он бы спросил (как минимум, шансы на вопрос были бы очень высоки). Но, так как на вас смотрят десятки глаз и атмосфера не очень спокойная, насколько вероятно, что сотрудник будет задавать уточняющие вопросы? Шансы, конечно, есть, но где-то в районе 0,001%. Почему? Сотрудник хочет побыстрее покинуть эту «сцену» — ему сейчас не до анализа!
__________________________

Иногда нужно и публично… отреагировать

Бывают случаи, когда нужно публично отреагировать. Но это нужно делать только, если ситуация охватила сразу два параметра:

• о ситуации стало известно другим сотрудникам;
• если публично не отреагировать, эти другие сотрудники подумают, что ситуация была «замята».

Основной вес имеет именно второй параметр. Если в компании сильная система менеджмента и сотрудники не сомневаются, что любое нарушение будет обязательно наказано — публичные порки не нужны, даже, если сотрудник при всех послал вас «в сад». Все прекрасно понимают, что после этого, зарвавшемуся сотруднику «не выжить». Но, если система слабая и сотрудники могут такое упущение воспринять как слабость, тогда, конечно, ваша реакция должна иметь публичный характер.
__________________________

Уводим ситуацию в тень

Даже, если вы приняли решение публично отреагировать, вас никто не обязывает проводить полностью всю процедуру «экзекуции» публично. Вам достаточно спокойным тоном сказать: «Андрей Иванович, ваше высказывание, которое вы только что решили нам всем озвучить, мне кажется достаточно любопытным. Прошу подойти ко мне в 16:00, и мы его обсудим более детально». И на этом точка! Такой реакцией вы достигнете сразу ряд важных целей:

1. Провинившийся понял, что допустил ошибку/проступок.
2. Провинившийся не был публично наказан и его статус пока сохранен (хотя, если поступок был глупым, его статус в любом случае пошатнется).
3. Окружающие поняли, что конкретно было сделано неправильно.
4. Окружающие поняли, что руководитель отреагировал на поступок (и не просто отреагировали, но и еще что-то страшное произойдет в 16:00).
5. Вы не потратили дополнительное время сейчас (свое и коллег).
6. Главное, вы сможете обсудить поступок коллеги конструктивно и эффективно. К моменту встречи, и сотрудник и руководитель успокаиваются и могут спокойно обсудить происшествие. Можно разобраться с мотивами и спокойно найти варианты устранения возникшей проблемы.

__________________________

«Он меня публично опозорил»

А что, если сотрудник публично унизил руководителя каким-то своим некорректным высказыванием. Неужели в таком случае не стоит ему ответить тем же? На эти вопросы у меня есть 2 против

Против №1

Зачем опускаться на интеллектуальный уровень человека, поступок которого вы считаете неинтеллектуальным? Мне кажется, что это не нужно делать. Вы должны оставаться профессионалом. Вы, конечно, должны отреагировать, но это можно и нужно сделать более тонко и больно. Например, когда сотрудник публично вам скажет дерзкое слово, вы можете его полностью проигнорировать, тем самым показать коллективу, что вы не реагируете на необдуманные и дурацкие поступки. После же, вы должны принять решение по этому персонажу:

• если вы верите, что его можно вернуть на путь истинный — вам нужно с ним пообщаться;
• если вы уверены, что его нельзя вернуть на путь истинный — вам нужно запланировать его замену. Если для компании не будет проблемой, если он покинет ее сразу — желательно попрощаться с ним сразу.

P.S. Рекомендация проигнорировать никак не противоречит тому, что я писал ранее. Если вы уже настроили сильную систему управления, если сотрудники уверены в том, что виновные всегда будут наказаны, если у вас есть авторитет — вам больше не стоит беспокоиться о том, чтобы перед кем-то что-то доказывать. Все и так уверены, что вы с этим поступком что-то сделаете.

Против №2

Проблема же не в сотруднике, а в вашей системе управления. Не бывает такого, что человек хорошо работал, был нормальным, конструктивным и резко вас при всех унизил. Если бы вы хорошенько присмотрелись ранее, вы бы заметили, что этот персонаж уже давно ведет себя некорректно и работает не так как надо (плохое отношение к руководителю всегда сопровождается проблемами исполнительности и качества выполнения работ). А может быть вы это видели и ранее, и просто закрывали глаза…. В любом случае, именно вы и ваше попустительство виновники произошедшего.

Такой сотрудник, если не всегда, но уже давненько носил в себе такое отношение и, скорее всего, уже показывал его публично, когда вас не было. Для окружающего коллектива, такое поведение их коллеги, скорее всего, не новость, и нет смысла публично реагировать на него. Это запущенный случай «болезни», которая уже дает такой побочный эффект в виде подобных дерзких «выделений» изо рта.
__________________________

Итоги

Независимо от тяжести поступка, возьмите за правило критиковать только лично. Сотрудники никогда не простят вам публичное унижение, даже, если они реально виноваты и заслужили такого наказания!

После публичной порки сотрудник не будет думать о том, насколько его поступок был неправильным и как в будущем его не повторить. Нет! Он будет думать, какая же тварь его руководитель, так как заставила его публично краснеть. Он не сможет дальше эффективно работать. Как и герой нашей истории, демотивированный таким способом сотрудник не захочет стараться ради того, кто его так «отблагодарил».

Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…

__________________________