Свобода подростков сочинение на английском

Управленческое решение как выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления, особенности и отличия управленческого решения от других видов решений. Факторы, влияющие на качество управленческого решения, сущность неопределенности.

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Понятие управленческого решения. Под решением понимается выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение — это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.
Объект управленческого решения — система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.
Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.
Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.
Понятие альтернативы и варианта. Энциклопедический словарь определяет альтернативу как каждую из исключающих друг друга возможностей, необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.
Под вариантом в данном случае понимается видоизменение, разновидность.
Таким образом, выбор альтернативы — это фактически выбор направления решения, а выбор варианта — это выбор способа реализации выбранной альтернативы.
В теории и практике принятия решений используются оба этих термина. Авторы считают более корректным использование термина «альтернатива».
Особенности и отличия управленческого решения от других видов решений. Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности, так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления. Управленческое решение:
· формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;
· становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;
· определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.
Таким образом, управленческое решение — это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.
Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения — это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы. Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.
Присутствие субъективного в управленческом решении — не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.
Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты :
· эффективность использования всех видов ресурсов;
· материальная заинтересованность персонала;
· обоснованность управленческих решений;
· максимизация экономического эффекта;
· неформальная структура рабочих групп;
· развитие системы участия в управлении;
· внепроизводственная деятельность неформальных групп;
· локализация и устранение конфликтов;
· структуризация функций управления;
· соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;
· придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта;
· соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;
· распределение ответственности за выполнение принятого решения;
· учет инновационной готовности персонала;
· оценка социально-психологического климата;
· профессиональные качества руководителя;
· деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;
· воспитательный характер управленческих решений;
· формирование позитивных моральных установок.
Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления. Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.
2. Классификация управленческих решений
Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий, целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.
По характеру процесса принятия решения выделяют:
· интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;
· решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить;
· рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:
· стратегические решения — решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений — стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;
· перспективные решения — решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;
· текущие решения — решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем изделия;
· оперативные решения — решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара или элемента производственной системы;
· стабилизационные решения — решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.
По технологии разработки решения выделяют:
· организационные решения, цель которых — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:
ь запрограммированные решения — результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;
ь незапрограммированные решения — принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;
· компромиссы — это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.
Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента.
В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.
Принятие решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной Цели. Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.
На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи нате, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.
Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия упра вленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.
Типовой процесс принятия решений включает:
· предварительное формулирование проблемы;
· определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
· выявление и установление ограничений;
· составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
· сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
· точное формулирование поставленной задачи;
· анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
· разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
· оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
· доведение решения до исполнителей;
· выполнение решения и оценку результата.
М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой.
Рис. 1. Этапы процесса принятия управленческих решений
Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы — это фактор, активизирующий усилия менеджмента.
Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы — достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:
· осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
· определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково понимали суть проблемы.
Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.
Диагностика проблемы — анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.
Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
Второй этап — установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные. Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.
Третий этап — определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.
Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной — определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:
ь ограничения научно-технического прогресса;
ь правовые и морально-этические ограничения;
Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
С этой целью нередко используют метод морфологического анализа. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.
Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.
Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.
Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:
ь обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
ь предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.
Важный момент в оценке решений — определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.
Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.
К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.
Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.
Обратная связь . После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.
Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:
· качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления;
· оптимального или рационального характера принимаемого решения;
· своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
· соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
· квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
· готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:
· единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;
· научная обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер. Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить: 1) применение к разработке решения научных подходов менеджмента; 2) изучение влияния экономических законов на эффективность решения; 3) применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.
· ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;
· краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
· гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
· своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;
· объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо: 1) получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения; 2) обеспечить сопоставимость вариантов решений; 3) обеспечить многовариантность решений; 4) достичь правовой обоснованности принимаемого решения;
· возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;
· автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;
· ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;
· наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.
Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким — предусматривав изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделаю! эффективное управленческое решение неэффективным.
Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт ЛПР. При персонифицированном пр и нятии решений у ЛПР можно выделить индивидуальные черты , присущие конкретной личности, и постоянные черты ЛПР. При коллективном принятии решений важно еще сочетание личностных черт — индивидуальных и постоянных, у членов группы — коллективного ЛПР.
Индивидуальные черты , черты личности особенно важны для решения некоторых типов задач. Например, творческие способности — оригинальность и гибкость мышления, творческое воображение — особенно важны при решении задач творческого характера. В то же время эти способности не столь существенны в стандартных, повторяющихся задачах.
Постоянные черты ЛПР — э то подмножество относительно устойчивых черт, которыми обладают ЛПР и которые играют роль при решении любых типов задач. Основными постоянными чертами ЛПР являются целеустремле н ность и характеристика систем памяти .
1. Целеустремленность . Личность — не бильярдный шар, на который действуют только внешние силы.
ЛПР стремится достичь целей путем решения задачи. Цели порождаются потребностями. Многообразие потребностей, даже у отдельной личности, обусловливает сложность системы целей. Еще более сложной является система целей организации.
2. Характеристика систем памяти . Для принятия решения ЛПР использует информацию, которая находится в памяти. Различают долговременную, кратковременную и внешнюю память.
Долговременная память ЛПР носит ассоциативный характер . Она имеет очень большую емкость, что обеспечивается возможностью кодирования информации.
К этой информации нет непосредственного доступа. Необходимо затратить время и усилия для считывания этой информации. Время считывания в значительной мере зависит от типа информации и способностей конкретной личности. Например, шахматисты имеют большой объем долговременной памяти. Многие из них способны считывать информацию из этой памяти с высокой скоростью. Писатели обладают мощной ассоциативной памятью. Ясно, что возможна тренировка памяти. Однако индивидуальные различия в объеме внешней памяти и скорости считывания информации огромны .
Кратковременная память имеет ограниченный объем. Информация, хранящаяся в этой памяти, непосредственно доступна. Это главная система, где происходит процесс переработки информации в соответствии с целью. Информация поступает в кратковременную память из долговременной памяти или из внешней среды. Результаты обработки информации обогащают долговременную память и, возможно, внешнюю память ЛПР.
Внешняя память практически не ограничена по своему объему. Эта память находится во внешнем окружении ЛПР. Ему требуется время для доступа к этой информации. Примером внешней памяти являются справочники, заключения экспертов. Такая память может иметь различные носители — бумажные, электронные, системы доступа.
Понятие ЛПР, с одной стороны, шире, чем менеджер, поскольку решения принимают не только менеджеры. С другой стороны, менеджер не только принимает решения, но и играет другие роли. Принятие решений занимает довольно скромную долю в бюджете рабочего времени менеджера. Однако именно исполнение данной роли оказывает решающее воздействие на обеспечение конкурентоспособности организации, достижение ее целей.
4. Кейс-метод . Пошаговый разбор ситуаций — эффективный способ анализа управленческих ситуаций. В этом случае предлагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми менеджерам приходится сталкиваться в жизни. Навыки, полученные в результате анализа, могут пригодиться в дальнейшей практической деятельности.
1) индивидуальная подготовка анализа;
2) неформальное обсуждение отдельными группами;
4) обобщение результатов обучения в конце занятия.
1) краткое изложение событий — краткий пересказ ситуации, который помог бы человеку, не знакомому с самой ситуацией, понять суть происходящего;
2) проблема — краткая формулировка проблемы, стоящей в данный момент перед руководством компании или отдельным менеджером. Формулировка должна иметь вид законченного предложения, содержащего подлежащее и сказуемое. Как правило, это фраза типа: «Кто-либо должен что-либо сделать»;
3) характеристика действующих лиц — характеристика участников с использованием информации, почерпнутой из описания ситуации;
4) хронология событий — изложение происшедших событий так, что наиболее поздние по времени события находятся в начале хронологии, а наиболее ранние — в конце;
5) конфликт — ответ на вопрос, обострения какого рода противоречий послужили причиной конфликтной ситуации. Отдельное внимание следует уделить глобальной ситуации на предприятии, которая скрывается за небо
Управленческие решения курс лекций. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат: Juvenile Delinquency Essay Research Paper Juvenile Delinquency
Курсовая работа: Виды составов преступления
Реферат: Информационные системы управления. Скачать бесплатно и без регистрации
Контрольная работа: Миф как выражение синкретизма первобытного сознания
Свобода Подростков Сочинение На Английском
Реферат: Факторы, влияющие на процесс ценообразования на мировых рынках. Скачать бесплатно и без регистрации
Курсовая работа по теме Старение человека под воздействием алкоголя. Технический эксперимент
Курсовая работа по теме Расчет и проектирование гидроциклона для комплексной технологии глубокой очистки промышленных сточных вод производства хлебопекарных дрожжей
Дипломная работа по теме Выявление эффективности влияния различных приемов на процесс коррекции конструктивной деятельности д…
Реферат: СНГ: на пути к экономическому союзу. Скачать бесплатно и без регистрации
Эссе по теме Місце ООН та її органів в реалізації норм міжнародного екологічного права
Реферат: Myth Or Reality Today
Реферат по теме Проблема применения моделей устойчивого развития на региональном уровне
Курсовая работа по теме Производственный экологический контроль выбросов в атмосферу на машиностроительном заводе
Реферат: Роль маркетинга в управлении инновационным проектом предприятия
Календарь Сдачи Итогового Сочинения Изложения 2022 2022
Реферат: Политология как наука 11
Социальная Сфера Реферат
Курсовая Работа На Тему Разработка Новых Моделей Школьной Формы С Показом Мод
Реферат: Економічні і законодавчі питання охорони праці
Травматический закрытый перелом нижней челюсти слева — Медицина история болезни
Маркетинг туризма — Маркетинг, реклама и торговля курсовая работа
Сущность и принципы рационального природопользования — География и экономическая география контрольная работа

8 декабря 2021, 08:34

Анна Семёнова,
Алёна Горинская

Сгорели сарай и баня

Двух 15-летних школьников обвиняют в том, что они трижды поджигали дом и хозяйственные постройки, принадлежащие местному учителю Михаилу Васильеву, в посёлке Памяти 13 Борцов, расположенном в Емельяновском районе Красноярского края. По данным следствия, это происходило с 27 октября по 1 ноября.

«Предварительно установлено, что двое школьников из хулиганских побуждений облили бензином и подожгли баню и сарай, сумма материального ущерба составила 100 тыс. рублей, — отметили в пресс-службе межмуниципального отдела МВД «Емельяновский». — Затем несовершеннолетние пытались поджечь дачный дом, также стоящий на участке, однако их действия не были доведены до конца, так как дом был вовремя потушен прибывшими сотрудниками пожарной части».

«Ранее подростки на профилактических учётах органов системы профилактики… не состояли, к уголовной ответственности не привлекались. Указанные действия совершали с целью съёмки видеороликов для публикации в социальных сетях», — сообщили в прокуратуре Красноярского края. О том, что школьники снимали происходящее на телефоны, RT также рассказали несколько жителей посёлка.

Надзорным ведомством организована проверка, в рамках которой будет дана оценка причин и условий, способствовавших совершению поджогов. Возбуждено уголовное дело по ч. 2 ст. 167 УК РФ (умышленные уничтожение или повреждение имущества). Поджигателям может грозить до пяти лет лишения свободы.

«Ход и результаты расследования уголовных дел… поставлены на контроль прокуратуры края», — добавили в ведомстве.

«Не знали, чей дом»

Как выяснил RT, подозреваемые в поджогах подростки — это местные жители Борис и Сергей (имена изменены. —RT). Один из соседей, попросивший не называть его имени, рассказал, что Борис якобы состоит на учёте в психоневрологическом диспансере и с ним регулярно проводятся профилактические беседы.

«Но так как он с рождения, скажем так, с особенностями, то ему хоть говори, хоть нет — бесполезно. Родители у него есть, но везде же за ним не уследишь. Окна бил в посёлке, кражи были несколько раз, но вот поджигать — вроде бы не поджигал ничего, — отметил собеседник RT. — Половина детей и подростков посёлка ходят в коррекционные классы, и что они могут выкинуть — никто не знает. Они подожгли или не они — это уже будут разбираться дознаватели».

В школу Борис, как и все «коррекционники», ходит пару раз в неделю, добавил житель посёлка. При этом он не учится у владельца сгоревших строений Михаила Васильева, который работает учителем физики и информатики 5—11-х классов в Стеклозаводской школе посёлка.

«Мальчики у меня не учатся, они на домашнем обучении. Знаю только, как они выглядят, и имена. Я вообще сомневаюсь, что они знали, чей это дом. Соседи потом сказали, что они снимали во время пожара. Дом почти весь сгорел, три стенки осталось. За 11 лет работы в школе я с таким столкнулся впервые», — рассказал RT Васильев.

В свою очередь, глава сельсовета Памяти 13 Борцов Наталья Воскобойник сообщила RT, что оба мальчика ходят в коррекционный класс поселковой школы: «Мальчики местные, из асоциальных семей. Очень много детей из коррекционных классов в посёлке живёт, так что посёлок сложный. Школа у нас очень трудная. Директора чуть ли не каждый год меняются».

Действительно, судя по информации интерактивного портала агентства труда и занятости населения Красноярского края, 26 ноября были опубликованы вакансии директора школы, младшего воспитателя (в чьи обязанности, в частности, входит «профилактика отклоняющегося поведения, вредных привычек у воспитанников»), специалиста и трёх учителей.

«В школе нет никаких кружков и вообще вечерних кружков при ДК, сейчас ещё коронавирус не даёт их проводить, поэтому дети предоставлены самим себе. К участковому уже обращались с просьбой проверить Бориса, который без дела болтается, — продолжает Наталья Воскобойник. — Только сейчас для них начали дискотеки организовывать. Я за два года работы четыре спортивные площадки выиграла по грантам, сделала волейбольную, хоккейную площадки, тренажёры под открытым небом, но дети туда не ходят! Они сидят группками в своих телефонах. Игровые площадки есть, но не вижу, чтобы на них играли».

По словам главы сельсовета, до пожара дом пустовал и не был заперт, что могло спровоцировать детей на попытку проникновения.

Теперешний кадровый кризис в школах возник не вчера и мало зависит от реалий пандемии, признали участники передачи. Екатерина Лежанина, заместитель директора Рижской 86-й средней школы, поделилась личными наблюдениями:

«Сама я поступила в университет в 1998 году, на заочное. Окончила в 2004-м, уже работая учителем. В декабре 2004 года я закончила — одна! То есть эта проблема сколько, в таком случае, существует?.. И я не закончила и пришла куда-то — я уже работала. Ни одна школа в моем лице нового человека не получила. И все мои сокурсницы тоже были работающими —  те, которые не работали, учиться не пошли. То есть эта проблема появилась не вчера, и не 15 ноября, и это не пандемия.

Я пошла на учителя латышского языка, потому что тогда вакансий было — или латышский, или английский. Латышский я знала лучше. Пошла работать преподавателем латышского и одновременно — учиться в вузе. И вы знаете, годы идут — и все это время остаешься «молодым учителем латышского»! Мне это, конечно, очень льстит, но хотелось бы видеть тех, кто потом придет на смену.  

На данный момент у нас есть, спасибо, проект Macītspēks, спасибо этой программе, оттуда у нас теперь есть учитель английского языка. По знакомству, благодаря личным связям, у нас в 8-х классах есть учитель химии, студентка. И к нам пришли практикантки, и одну удалось уговорить у нас вести — у нас теперь молодой учитель математики».

Ивета Ратиника пояснила: в последние годы много говорится, что Латвии нужно налегать на подготовку преподавателей точных наук — но что делает выпускник школы, который, возможно, одарен в гуманитарных науках? Он учиться на педагога не идет.

«Если всё время министры в голос твердят — учителей слишком много! И звучит все время: STEM, STEM, STEM (физика-химия-математика). А если мне нравятся языки — я уже считаюсь немного странным, неперспективным человеком. И если я оканчиваю учебное заведение с комбинацией языков — я же могу идти переводить, я могу копирайтером работать,  зачем мне сидеть и читать плохие сочинения?

И нет программы для того, чтобы именно латышскому, государственному языку научить по сути, а не просто дать разговорный язык. Самое трагичное, что и Skola 2030, и перевод школ нацменьшинств на латышский язык идут одновременно, тут еще и пандемия, и хроническая нехватка преподавателей языка — и очень неоднозначное отношение к билингвальному обучению! Потому что ведь там очень много и хорошего тоже есть, но — «Фу! Билингвальное — это фу!»

По-моему, при этом ситуация в школах нацменьшинств может быть хорошей только в случае, если им каким-то магическим образом удастся найти учителя, который и химию преподает, и способен делать это на хорошем латышском. Надо комплексно готовить, особенно — учителей, идущих в школы нацменьшинств, чтобы они могли преподавать предмет на хорошем латышском языке».

Пандемия, впрочем, тоже внесла свою лепту, продолжила Ратиника:

«Трудности в первом семестре у нас были, как везде. Думаю, лучшее, что мы сделали — это программа мотивации школ вакцинировать их сотрудников! Потому что школы получили хотя бы небольшую, но все-таки денежную награду, дополнительные средства. И в школах, которые участвовали в этой акции, потом не было критической ситуации с нехваткой педагогов.

Просто это всё зависело именно от директора. Директор может, умеет убеждать свой коллектив, что — давайте поверим в науку, в здравый смысл, в ответственность учителей и остальное? Или все-таки будем заниматься эзотерикой, неверной интерпретацией свободы человеческого выбора, и так далее. В школах, где директор это всё пустил на самотек, ситуация куда сложнее именно сейчас, потому что пришлось все-таки некоторых коллег отстранить от работы [из-за отсутствия Covid-сертификатов о вакцинации]», — говорит Ратиника.        

В передаче прозвучало: по данным профсоюза работников образования и науки, сейчас отстранено 480 учителей общеобразовательных школ и 237 — воспитателей дошкольных детских учреждений, всего по стране не заполнено 819 учительских вакансий. Ивета Ратиника добавила: в обсуждениях такого рода «все забывают, что в Риге насчитывается 104 школы», не считая детских садов, и все проблемы в столице «нужно умножить на 104».

«Все-таки ситуация в Лудзе или другом маленьком городе, где одна средняя школа  и несколько детсадов, другая. В общей сложности у нас — 7333 учителя, и если посмотреть процентуально, скольких отстранили — это все-таки не так уж проблематично.

Надо понимать, что все эти вакансии, эти проблемы зависят не только от вакцинации или невакцинации. Тут много других факторов. Многие вакансии были давно, и они пустуют хронически в некоторых школах. Во многих случаях это — не полные вакансии, а просто некоторые уроки, которые школа, иногда не оценивая свою реальную способность, особенно в средней школе, это обеспечить, предлагает в пакете выборных предметов. Предлагают что-то такое, что у них нет возможности ни технически, ни профессионально, в принципе, предлагать. Они сами себя загоняют в угол».  

Кроме того, говорит глава комитета образования РД, нужно учитывать демографический аспект:

«Люди продолжают рожать детей — извините, и умирать тоже! И из-за этого вакансии плавно меняются. 120 вакансий к 6 декабря было в Риге. Некоторые коллеги, знаю, меняют школы на более эластичные, некоторые ушли в декрет… 120 — не так ужасно, потому что в некоторых школах вообще нет вакансий, в некоторых вакантны только отдельные уроки — но  в некоторых, конечно, не хватает очень много.

Рекордсмен тут — Вальдорфская школа, потому что у них, конечно, весьма своеобразный подход к методике,  своеобразный подход к ношению масок, вакцинации, тестированию. Там в принципе очень многие педагоги отказались (не знаю, по идеологическим ли соображениям) от вакцинации. Было также трудно убедить многих, что надо носить маски. Это другое восприятие мира. Чем более рационален директор школы, тем легче работать на разных уровнях».

Сама Ивета Ратиника продолжает преподавать в школе, у нее 16 контактных уроков в неделю (достаточно много). На «удаленке», по ее оценке, работалось легче, особенно учитывая, что ее ученики — сплошь старшеклассники:

«Но я понимаю, что качества так добиться невозможно. Потому что нет индивидуального подхода вообще — или это идет за счет выгорания учителя. И другое — невозможно проследить: этот ребенок подключился к уроку, но нельзя проследить, когда он отвлекся».   

Как писал Rus.LSM.lv, Латвийский профсоюз работников образования и науки заявил в начале декабря, что требование вакцинации учителей от Covid-19 только усугубило проблему их нехватки в образовательных учреждениях, и назвал кадровую ситуацию в отрасли трагической. В общей сложности 235 (3,2%) из 7 333 рижских учителей уволились или отстранены от работы из-за требования пройти вакцинацию от Covid-19.