Сакцентировать как правильно пишется

толковый словарь

толковый словарь ожегова

популярный словарь

энциклопедический словарь

академический словарь

пунктуация и управление в русском языке

орфографический словарь

синонимы

тезаурус русской деловой лексики

лингвистические термины

грамматический словарь

глагольная сочетаемость

словарь галлицизмов русского языка

словарь иностранных слов

полезные сервисы

Траурный этикет в связи с кончиной близкого

В древние времена, когда еще не сформировалась структура общества, отсутствовала возможность вразумительно общаться, и в принципе не было тех условностей, что существуют сегодня, захоронение человека проходило проще. Сейчас нельзя просто отвернуться от социума. Вокруг много людей: родственников, коллег, друзей. Когда умирает кто-то из близких, окружающие стремятся поддержать горюющего. Но в этом случае на пути возникает много сложностей:

• не всегда понятно, какие слова помогут поддержать человека;
• неясно, какой будет его реакция на сказанное, т. к. горе открывает многие раны, могут меняться предпочтения людей, их стремления и мечты, а значит, то, что было известно о человеке ранее, уходит в прошлое – часто большая утрата до основания меняет характер;
• люди боятся что-либо говорить или услышать грубый ответ на слова сочувствия;
• есть отдельная категория людей, которые говорят то, что думают, чем порой сильнее расстраивают родственников умершего.

Все эти ситуации мешают нормальной коммуникации между людьми.

Следует придерживаться траурного этикета – это комплекс этических правил, которые нигде не прописаны, однако существуют – передаются между людьми, дополняются и совершенствуются.

Их необходимо знать, даже если ранее не приходилось сталкиваться с подобным, т. к. всегда нужно вовремя отреагировать на тяжелую ситуацию, когда у знакомого умирает родственник.

Существует похоронный этикет, а есть еще и траурный, когда человек получает знания именно в вопросах поведения после извещения о смерти. Согласно ему, принято говорить слова сочувствия лично – при встрече с тем, кого коснулась утрата. Остальные способы считаются менее соответствующими случаю, поэтому используются, когда нет возможности приехать/прилететь на похороны или поминки.

Существует и другая сторона правил соболезнования – необходимо поблагодарить. Это относится к человеку, принимающему такие слова. Проще всего сказать «спасибо». Однако такой ответ является чересчур «сухим», кратким. Когда люди приносят соболезнования, вкладывают частицу души. Простое «спасибо» прозвучит поверхностно, а иногда и резко, равнодушно.

Можно понять, простить скупость чувств такого человека, объяснить сильным горем, но многие соболезнующие остро реагируют. В лучшем случае они впредь не будут сочувствовать утрате знакомых, а в худшем – дадут понять, что надо было облечь свой ответ в более учтивую форму, что чревато скандалом. Более подходящие слова:

• «Я благодарен вам за участие»;
• «Большое спасибо за поддержку»;
• «Благодарю, мне важно ваше внимание»;
• «Спасибо за теплые слова о (имя умершего)»;
• «Благодарю. Да, я стараюсь не падать духом»;
• «Моя благодарность за ваше участие безгранична».

В некоторых случаях человек, принимающий соболезнования, не может сдержать обиду, раздражение, злобу, если слышит неподходящую для случая фразу. Нарушать траурный этикет может и человек, говорящий слова сочувствия. Примеры неуместных фраз:

• «время лечит»: как правило, в это нет веры, т. к. огромное горе нужно пережить здесь и сейчас, близкие люди пока не представляют, как это сделать, поэтому не думают о будущем;
• фразы, намекающие на необходимость меньше плакать, раздражают, т. к. горюющим ничего больше не остается, только дать выход горю через слезы;
• «если бы…», «что было бы…» — подобные высказывания намекают на возможность другого сценария, что вызовет злость;
• указание на вину умершего часто подтверждает подсознательные мысли горюющего, а их озвучивание провоцирует агрессию, направленную на необходимость скрыть истинные чувства, надеть маску доброжелательности, понимания;
• «это к лучшему…» говорят, если человек долго болел, но для родных такая фраза – слабая надежда, а потому вызывает больше негативных эмоций, т. к. они испытывали потребность в усопшем, не считают его уход чем-то положительным;
• указание на грехи умершего тоже провоцируют злость и раздражение, такая комбинация чувств может стать причиной конфликта.

Выражение соболезнования

Ты – сильная!

• Как он держится!
• Какая она сильная!
• Вы сильная, вы так мужественно переносите все…

Стать курьером сервиса Яндекс.Еды прямо сейчас (до 3400 рублей за смену) оставить заявку →

Бывают случаи, когда люди, которые столкнулись с потерей близкого, не льют по нему слезы во время похоронной процессии. Наоборот, у него наблюдается реакция, противоположная ожидаемой – он находится в спокойном состоянии и при этом держит улыбку на лице. Вопреки ошибочному мнению, что это все свойственно сильному человеку, стоит отметить, что эти признаки свидетельствует о самой сильной фазе стресса. Об окончании первой стадии стресса можно будет говорить только тогда, когда человек перейдет на крик и начнет плакать.

Ярким примером такого поведения может служить отрывок с репортажа Соколова-Митрича о родственниках экипажа «Курска»:

«Вместе с нами ехали несколько молодых моряков и три человека, похожие на родственников. Две женщины и один мужчина. Сомневаться в их причастности к трагедии заставляло лишь одно обстоятельство: они улыбались. А когда нам пришлось толкать забарахливший автобус, женщины даже смеялись и радовались, как колхозницы в советских фильмах, возвращающиеся с битвы за урожай. “Вы из комитета солдатских матерей?” — спросил я. “Нет, мы родственники”.

Вечером того же дня я познакомился с военными психологами из Санкт-Петербургской военно-медицинской академии. Профессор Вячеслав Шамрей, который работал с родными погибших на “Комсомольце”, сказал мне, что эта искренняя улыбка на лице убитого горем человека, называется “неосознанной психологической защитой”. В самолете, на котором родственники летели в Мурманск, был дядечка, который, войдя в салон, радовался как ребенок: “Ну вот, хоть в самолете полетаю. А то сижу всю жизнь в своем Серпуховском районе, света белого не вижу!” Это значит, что дядечке было очень плохо.

— К Рузлеву Саше едем… Старшему мичману… 24 года, второй отсек, — после слова “отсек” женщины зарыдали. — А это отец его, он здесь живет, тоже подводник, всю жизнь проплавал. Как зовут? Владимир Николаевич. Только вы его не спрашивайте ни о чем, пожалуйста».

Вопрос о том, существуют ли люди, способные не поддаться пагубному действию нахлынувших чувств потери, остается риторическим. Однако, можно сказать, что люди, которые «держаться» – это не сильные духом личности, как кажется изначально. Пожалуй, это те люди, которые еще не пережили первую стадию стресса и которых вскоре понадобиться поддержать.

Как принято оповещать родственников и друзей о смерти близких

Круг общения у людей разный: состоит из коллег, друзей, преподавателей и учителей со времен учебы, родственников. Многие из окружения испытают разочарование, обиду, если узнают о похоронах случайно от третьих лиц и намного позднее, чем это событие случилось. Нужно сообщить знакомым и близким о том, что их общий знакомый скончался. Для этого используются разные способы:

• телефон;
• письмо;
• телеграмма – для местности, где по разным причинам нет связи (обрыв на линии и длительный ремонт, удаленное поселение);
• электронная почта;
• пост в социальных сетях;
• мессенджер на смартфоне – их множество видов, не все используют одинаковые программы, поэтому при отправке сообщения нужно уточнить, когда человек был активен, в сети.

Сегодня практически у каждого человека есть мобильный телефон, что облегчает оповещение знакомых, друзей и дальних родственников. Достаточно воспользоваться функцией СМС-рассылки.

Почему так важно поддержать родственника умершего?

Смерть близкого человека является одной из главных причин суицида. Особенно опасны первые недели после похорон, когда происходит окончательное осознание потери. Некоторые люди внезапно понимают, что собственная жизнь уже не кажется такой значимой без любимого человека.

Именно поэтому поддержка скорбящих так важна. Надо внимательно следить за их поведением. Тревожными признаками являются:

• Внезапная смена настроения с плохого на хорошее;
• Наведение порядка в делах;
• Плохой аппетит;
• Слишком долгий сон или затяжная бессонница.

Каждый восстанавливается после утраты по-разному. Одним достаточно недели, другие могут прийти в себя лишь спустя месяц. Если же человек не может вернуться к нормальной жизни больше полутора месяцев после похорон, то стоит подумать о том, чтобы сводить родственника к психотерапевту.

Как и что правильно отвечать на соболезнования о смерти по телефону

Звонок по телефону – один из распространенных способов выразить соболезнования. При этом можно услышать интонацию, уловить искренность или фальшь в голосе, которым звонящий говорит. Для сравнения сообщения читаются не так – это обезличенные послания, несмотря на то, что обычно известно, кто их посылает. Нужно поблагодарить звонящего. Возможные варианты ответа на «соболезную»:

• «Спасибо. Мне было приятно тебя/вас услышать»;
• «Спасибо за звонок, было важно услышать голос близкого человека, который хорошо знал (имя покойного)» – вариант для родственников;
• «Благодарю за эти слова. Я знал, что могу рассчитывать на тебя, и спасибо за звонок».

Нельзя обвинять человека, соболезновавшего об утрате, в том, что он не приехал, а позвонил.

Сетование будет слишком очевидным. Это грубое нарушение траурного этикета. Если так ответить, можно нанести обиду, ведь человек, который позвонил, наверняка искренне желал приехать, чтобы сказать всё лично, но не смог из-за серьезных обстоятельств.

Принятие соболезнования

Самые популярные слова утешения — Держись!, Крепись!

Зачастую, первые слова утешения, которые посещают голову – это:

• Крепись!
• Держись!
• Мужайся!
• Мои соболезнования!
• Чем-то помочь?
• Ох, какой ужас… Ну, ты держись.

В большинстве случаев, дальше возникает патовая ситуация и мы не знаем, как дальше себя вести и о чем разговаривать. Мы прекрасно понимаем, что ситуацию не изменить и никто не в силе вернуть потерю.

Несмотря на тяжелые личные утраты, жизнь для других людей продолжается. И в сложившейся ситуации наиболее действенной будет искренность касательно скорбящего человека, которая поможет в его горе. Нет необходимости рекомендовать ему быть сильным, или сдерживать слезы, его нужно принять таким, каков он в настоящие время — слабым, несчастным и некрасивым от переживаний. Человек должен осознать и почувствовать, что и в таком состоянии он дорог близким и что ему дозволительно горевать и проявлять слабость.

Как принимать помощь и соболезнования по умершему на похоронах и что отвечать в ответ

Когда человек умирает, проводится ряд мероприятий, где могут присутствовать малознакомые люди, тесно общавшиеся с усопшим при жизни. Родственник теперь должен принимать соболезнования. Нужно подготовиться к тому, что не все правильно и точно выражают свои мысли, чувства, могут сказать что-то резкое или не совсем приятное – зависит от человека и его отношений с усопшим. Решая, как ответить на соболезнования в подобных случаях, вспоминают о траурном этикете: необходимо кратко поблагодарить человека, будет правильным сделать ровную интонацию и быстро уйти, чтобы не вывести собеседника на новые, еще более неприятные откровения.

Уместно ли будет ответить просто спасибо или нет

Теоретически разрешается ответить коротко: «Спасибо». Но собеседник может не принять этого, особенно если не понимает до конца всю глубину горя, которое испытывает родственник, друг/подруга умершего. Тогда он продолжит беседу, не чувствуя, насколько тяжело она дается другому человеку, или обидится. Можно избежать подобных последствий, если дать более развернутый ответ тому, кто соболезнует.

Траурный этикет

Можно ли отреагировать жестом или кивком у православных

Когда глубина печали значительна, сложно сдерживать слезы. Человек принимает соболезнования машинально. У православных принято делать кивок – этот ответ более подходящий, чем короткое «спасибо», т. к. другой человек видит, как опечален родственник покойного, не вынуждает выражать какие-либо чувства, произносить слова.

Реакция на провокаторов

Когда хоронят человека, чья гибель «на руку» недоброжелателям или же у коллег есть повод съязвить, ответ на выраженное такими людьми соболезнование должен быть вежливым, но холодным. Это позволит остановить человека, не дать ему продолжать нападки. Не зная, что отвечают на соболезнования о смерти, поданные в агрессивной форме, можно обратиться к сотруднику агентства ритуальных услуг с просьбой о помощи, поддержке.

Не следует самостоятельно решать вопрос, т. к. такие люди могут вести себя агрессивно на фоне алкогольного опьянения.

Что говорят мусульмане?

Представление о смерти у мусульман также имеет свои отличия. Вдобавок у них присутствует и другая этика по отношению к умирающим.

Одно из важных действий, которое нужно произвести у постели больного, — это прочтение слов шахады, которые на арабском звучат так: «Ля Иляха Илля Ллах». Эти слова способны помочь человеку сакцентировать свое внимание на том, что его ждет жизнь в раю.

Есть ряд правил, как нужно читать шахаду:

• чтение происходит шепотом, неназойливо и негромко;
• нужно следить, как реагирует умирающий на прочтение свидетельства (шахады), следует избегать негативного отклика;
• большая помощь ожидает того больного, который, покидая земную жизнь, сам произнесет эти слова.

Наряду с этим, следует прочесть суру «Ясин», которые читают все мусульмане у ложа больного. Если это не возможно по возникшим причинам, можно поставить запись суры.

Ответы на соболезнования в письменной форме

Будет правильно отправить письмо родственникам, с которыми знаком косвенно, если те хорошо знали покойного. Необходимо обязательно писать ответ. Варианты:

• «Благодарим за сочувствие, было приятно прочесть ваше письмо»;
• «Спасибо. Вместе с вами будем молиться об упокоении души (имя покойного)».

Можно отвечать более официально, когда пишется письмо руководителю, приславшему знак внимания на похороны подчиненного: «Примите благодарность за ваше участие от всех членов семьи (фамилия)».

Письменный ответ должен быть учтивым, эмоции лучше не вкладывать в слова.

Если у человека умер отец — что сказать, чем помочь другу

Если вы хотите поддержать человека, который переживает потерю отца, соблюдайте следующие рекомендации:

• если вас посетило сострадание к скорбящему – поделитесь своими чувствами, не скрывайте их;
• если возникло желание омыть горе слезами вместе с человеком, у которого умер отец, — поплачьте. Только помните об искренности, это очень важный фактор;
• Если вы находитесь с человеком, которого настигло горе, или с тем, кто покинул наш мир, в деловых отношениях, то достаточно высказаться тепло, но сдержанно. Почувствуйте эту тонкую грань;
• Спросите у скорбящего, чем вы можете ему помочь.

Благодарственное слово после похорон

Речь по окончании погребальной процессии чаще всего краткая. Произносящий ее благодарит тех, кто пришел, за поддержку и помощь в организации похорон. Затем просит не расходиться коллег-женщин, мужчин, а также друзей и родственников, приглашает на поминальную трапезу, сообщает, где и во сколько она будет.

Благодарственное слово

Какими словами выражают сочувствие в исламе

Основной посыл для скорбящего – набраться терпения и достойно пережить постигшее горе. Слова для тазии выбирают зависимости от вероисповедания умершего, говорящего и страждущего.

Когда скончавшийся и его родственник мусульмане…

Полная форма тазии заключается в рукопожатии, испрашивании милосердия у Аллаха и совместном произнесении молитвы (дуа). Не редко тазию при этом сопровождают следующей расхожей фразой:

Воистину, принадлежим мы Аллаху и к Нему возвращаемся!

Когда скончавшийся кяфир (неверный), а его родственник мусульманин…

Тазия говорится скорбящему в полной форме, поскольку направлена на утешение живущих. Молитву за иноверца не произносят – ведь для него Аллах не откроет своих врат.

Когда скончавшийся мусульманин, а его родственник кяфир (неверный)…

Иноверцам традиционные слова тазии о вере во всеведении Аллаха ни к чему, потому акцент делается на прощении грехов умершему и добрых пожеланиях спокойно пережить потерю.

Комментарий психолога о важности принятия факта смерти через соболезнования

Маргарита Сорбо

Эзотерик, астролог

Задать вопрос

Многие действия и слова, совершаемые родными и знакомыми в стремлении дать утешение, ошибочны, могут навредить. При этом часто звучит запрет на переживание своего горя, призыв перестать плакать, забыть о случившемся. На самом деле горюющему необходимо принять смерть близкого, прожить боль, которую она вызывает. Только тогда, спустя время, человек сможет продолжить привычную жизнь. Способствует этому высказывание чувств (можно письменно), поддержка родных, порой лучше молчаливая.

Переживание горя

Время лечит — или это не правда?

Очень часто можно услышать, что время залечивает все раны. Так ли это? Сложно дать однозначный ответ. На первых порах после того, как близкий отошел в мир иной, человек ощущает поддержку от людей, которые хотят оказать помощь и успокоить. Со временем каждый продолжает жить своей жизнью, и забывают об этом горе. Только не человек, переживший потерю – именно тогда для него и наступает сложный период.

По словам одного мудреца, пережив сорок дней со дня смерти близкого, начинаешь ощущать, насколько важным он был в твоей жизни. Приходит осознание, что человека больше нет, что больше никогда не будет так, как прежде.

Об авторе О книге

И в этот период поддержка является самой необходимой. Нужен тот, кто выслушает, уделит внимание и позаботится.

• Правила проведения поминок на 40 день;
• Молитва для вдовы;
• Молитва Богородице о здравии близких.

Квалификация
(от лат. qualis — какой по качеству и facio — делаю:

1) Степень и вид профессиональной обученности работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения им определённой работы;

2) Характеристика определённого вида работы, устанавливаемая в зависимости от её сложности, точности и ответственности.

Какова квалификация специалиста и для каких работ она подходит?

Матрица квалификации работников

Обучение и документы по его результатам обычно
находятся на постоянном хранении в картотеке (небольшом ящике) у координатора или во внутрикорпоративном учебном центре (это наихудший вариант). Если кто-то из сотрудников сообщил, что не выйдет на работу, а производство пора запускать, вы должны без промедления получить информацию, к кому можно обратиться с просьбой заменить отсутствующего, чтобы не останавливать работу. Матрица квалификации подскажет, кто обладает соответствующей квалификацией, в какой области и какого уровня. Она должна содержать информацию о каждом из ваших подчиненных, а также о тех работниках, которые не имеют к вам прямого отношения. Например, матрица квалификации может содержать информацию
о тех сотрудниках, которые проявляют интерес к работе вашего участка, стремясь получить квалификацию, а также о тех, кто перешел с вашего участка на другой, с указанием уровня квалификации, которого они достигли.
Имея такие сведения, вы можете попытаться найти кого-нибудь, кто способен работать, затем в ускоренном порядке обучить их, чтобы они могли поддерживать процесс на высоком уровне, производить продукцию хорошего качества и при этом избежать травм. Вы имеете возможность посетить то трехуровневое совещание, на котором в качестве первоочередного обсуждается вопрос обеспечения трудового баланса. Там вы сможете обсудить проблему привлечения
конкретных квалифицированных специалистов, чтобы заполнить внезапно образовавшуюся временную вакансию.

Эти четыре элемента
— матрица присутствия, план распределения и ротации, карта ротации и матрица квалификации — представляют собой набор инструментов планирования труда. Они обеспечивают получение информации одновременно о возможностях, актуальных рабочих местах и квалификации. Как и прочие средства визуального контроля, набор инструментов планирования труда повышает уровень ответственности, особенно в случае возникновения проблемы отсутствия сотрудников. Этот набор позволяет выявить рабочие места, на которых может трудиться лишь ограниченный круг специалистов, наличие людей, обладающих квалификацией
по смежным профессиям и работающих в других цехах, а также ранее скрытую картину отсутствия сотрудников.

На результаты работы, сказывается очень много критериев, и каждый управленец понимает, что сотрудников необходимо не только правильно обучать и развивать, но ещё и правильно нанимать. Одним из важных аспектов, влияющих на результаты бизнеса – это и их развитие. Именно для оценки компетенций и создана – матрица компетенций персонала.

Что такое матрица компетенций персонала

Матрица компетенций персонала – это набор моделей компетенций, для сотрудников компании, в которой отображается набор компетенций для конкретных должностей, а так же необходимый уровень компетенции для успешного выполнения функционала данной должности.

Компетенции – это способность сотрудника выполнять задачи. Компетенции сотрудника – это совокупность его опыта, знаний, талантов и навыков. Что ещё более важно компетенции сотрудника – это его поведение, как в конкретной ситуации, так и на работе в целом. Тут важно учитывать то, что сотруднику мало уметь совершать действия, важно чтоб сотрудник их именно совершал.

Модель компетенций – это набор необходимых компетенций сотрудника с конкретными показателями их проявлений в рабочей деятельности. Как писалось выше, матрица компетенций состоит из перечня моделей компетенций, их отличие только в том, что матрица включает в себя перечень компетенций для всех должностей, а модель компетенций пишется под конкретную должность.

Матрица компетенций персонала необходима для определения и оценки важнейших компетенций для конкретных должностей. Важно понимать, что для каждой должности, даже в формате одного отдела или подразделения, важны свои определенные компетенции. Матрица позволяет понять готов ли сотрудник работать на данной должности, и какие на должности он может претендовать с его набором компетенций.

Как разработать матрицу компетенций персонала

Как писалось выше матрица компетенций это совокупность моделей компетенций для должностей. Поэтому для разработки матрицы компетенций нам потребуется разработать для каждой должности модель компетенций. Для этого необходимо определить перечень компетенций наиболее значимых в работе компании, а затем оценить, какие из них важны для каждой из конкретных должностей.

К примеру, стратегическое мышление – это очень важная компетенция для уровня ТОП менеджеров, но она не столь важна для управленцев среднего звена и совсем не востребована у руководителей низшего эшелона, так как их работа прописывается на 100% сверху.

Определяем самые значимые компетенции

Изначально если перечислять все компетенции, у вас получится достаточно внушительный список, но вам необходимо обозначить не более 10 ключевых компетенций (лучше около 5). Это позволит вам с акцентировать внимание на наиболее значимых моментах деятельности сотрудника, вспоминайте .

Для того чтобы определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой работе непосредственных руководителей сотрудников по которым составляется модель компетенций. Для сравнения компетенций используйте метод сравнения и шкалирования. Уделяйте внимание, прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы сотрудника.

В процессе определения самых значимых компетенций важно использовать разные подходы и точки зрения. Вплоть до проведения оценки независимыми экспертами. Так же можно собирать с сотрудников смежных подразделений. Не забываем так же учитывать специфику компании для которой составляется матрица компетенций.

Составляем описание каждой из компетенций

После того как вы определили наиболее значимые компетенции вам необходимо описать каждую компетенцию и составить шкалу оценки. Это очень важным этап, так как исходя из четкости и конкретности формулировок, описанных в шкале будет оцениваться персонал и приниматься кадровые решения.

Сначала вам необходимо определить количество уровней развития компетенций. Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее вам потребуется подробно описать поведение сотрудника характерное для каждого уровня. Здесь нужно потрудится над формулировками, они должны максимально подробно описывать поведение свойственно на каждом уровне. Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна быть максимально конкретна и измерима.

Кроме того должна быть чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции. Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно быть свойственно и для более высокого. Помимо позитивных факторов, можно и нужно использовать негативные факторы которые показывают отсутствие компетенции.

Составляем матрицу компетенций персонала

Для составления самой матрицы компетенций вам нужно будет свести в единую таблицу. В столбцах описать компетенции, в строчках должности. В пресекающихся ячейках нужно указать необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности. Пример:

Применение матрицы компетенций

Матрица компетенций широко применяется при , а так же при подборе персонала. Необходимо учитывать что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделений, только комплексное использование позволит получать все блага от использования матрицы компетенций.

Предлагаем вашему вниманию первую из серию статей, посвященных созданию Матрицы компетенций, авторского инструмента, который был разработан в 2014 году Ириной Шишкиной, руководителем проекта для HR и руководителей Project GENERATIONS

, как база для формирования плана развития специалистов. Первая часть раскроет основные принципы и понятия Матрицы, во второй статье мы составим Матрицу для руководителя отдела продаж, третья станет пошаговой инструкцией для формирования заданий и кейсов на основе Матрицы, а четвертая заключительная – описание процесса оценки.

Вопрос оценки персонала поднимается с завидной частотой. Assessment center набирает обороты по своей популярности, специалисты HRD активно занимаются повышением квалификации и получением актуальных знаний в области оценки и развития персонала.

В этом есть определенная логика – общее кризисное состояние толкает российских предпринимателей на минимизацию операционных расходов и оптимизацию бизнес-процессов. И о чем в первую очередь думает руководитель? Конечно, о персонале. О том, что некоторым можно урезать оклады и мотивацию или уволить вовсе, а на некоторых, чьи компетенции окажутся достаточно широки и многочисленны, перераспределить часть функционала для развития компании. Данные задачи рождают указания для отдела по работе с персоналом – оценить, обучить, развить.

Что происходит на деле? HR-специалисты обладают всеми необходимыми знаниями в области оценки персонала, однако на выходе компании имеют не читаемые результаты и не применимые к реалиям организационной структуры предприятия и его стратегических целей сведения.

О самом процессе подготовки и проведения Assessment center мы будем говорить подробно в отдельной серии статей, посвященной подробной поэтапной реализации проекта. Но отмечу, что одним из важных этапов является создание корпоративной системы компетенций. Проверьте себя – есть ли она в вашей компании? Предположим, что вы ответили утвердительно. Тогда следом я задам еще более интимный вопрос – а отвечает ли эта система действительности? Отображает ли она стратегические планы развития компании? Реализует ли она выполнение важных задач в рамках миссии и ценности компании? Отвечает ли она требованиям, которые вы предъявляете сотрудникам и кандидатам?

Это были вопросы для самостоятельной проверки. Сохраните в памяти свои ощущения при ответе на них. Мы же ответим на них в самом конце, в качестве подведения итогов.

На рисунке ниже представлена готовая Матрица по результатам реального тестирования специалиста отдела продаж, претендующего на должность руководителя. Предварительное решение руководства компании положительное. Оно принято на основании интервью со специалистом, оценки методом 360, итогов решения кейса на программе повышения квалификации в бизнес-школе. В итоге решение было принято, руководствуясь полученной Матрицей компетенций – по результатам оценки специалист не только не подходил на роль руководителя отдела продаж, но и была дана рекомендация по смене профессиональной деятельности с продаж на маркетинг.

P.S. На основании Матрицы была разработана стратегическая карта профессионального развития, которая включает в себя: 1. Карту профессионального развития в рамках корпоративной программы карьерного роста; 2. Список необходимых компетенций; 3. Программу обучения для их получения/освоения/повышения.

Принципы и понятия Матрицы

1. Список компетенций.
   Первая колонка представляет собой список необходимых компетенций Руководителя отдела продаж (далее РОП).
   Как определяются основные компетенции, мы рассмотрим в следующей статье на примере Матрицы РОП.

Компетенция в формулах = Qn

1. Индекс важности (индекс корпоративной важности/индекс потребностей рынка
   ).
   Индекс определяется методом экспертной оценки. Каждой Qn
   причисляется балл от 0,5 до 10 в зависимости от важности определенной Qn
   в корпоративной культуре (если оценку проходит специалист компании или соискатель
   ) или на рынке труда (если оценку проходит специалист для определения своего профессионального развития или соискатель в кадровом агентстве
   ). Нужно понимать, что специалист представляет собой 100% профессионала, в котором каждая Qn
   составляет определенную долю в общем профессионализме специалиста. Поэтому, при присуждении баллов каждой Qn
   необходимо проследить, чтобы общая сумма не превышала 100. Эта корреляция позволит не завышать важности функций, что является распространенной ошибкой при экспертной оценке.

Значение индекса важности в формулах
= InP,

где значение InP будет исчисляться в % и равняться процентному соотношению присужденных баллов к максимальным 10-ти. Например, компетенция Анализ рынка имеет 6 баллов, следовательно, InP будет равняться 60%.

P.S. Возможный балльный шаг от 0,1.

1. Статус (St).
   В данной матрице используется семь статусов:

• Студент
  (студенты 4-5 курсов факультетов по специальности, в которой планируют работать в компании и по которой проводится тестирование).
  
• Стажер
  (молодые специалисты после вуза, с минимальным опытом работы в области, но без опыта работы в данной компании).
  
• Младший специалист
  (помощник, ассистент).
  
• Специалист
  (самостоятельная и полноценная исполнительная единица).
  
• Профессионал
  (специалист, обладающий основными методиками и способный транслировать свои знания специалистам ниже по организационной структуре).
  
• Руководитель
  (помимо hard skills добавляются менеджерские компетенции).
  
• Эксперт
  (специалист, разрабатывающий свои собственные методики).
  

1. Уровень корпоративной ответственности.
   Показатель уровня глубины профессиональных знаний в той или иной области компетенций, максимальное значение которого равен 1 (то есть 100%). Данный показатель во многом зависит от корпоративной программы карьерного роста и корпоративной системы компетенций и напрямую зависит от статуса.

Например, некая абстрактная корпоративная культура подразумевает следующее распределение уровня корпоративной ответственности:

• Студент – 0,2
• Стажер – 0,3
• Младший специалист – 0,4
• Специалист – 0,5
• Профессионал – 0,6
• Руководитель – 0,8
• Эксперт – 1

Таким образом, уже в статусе Студента глубина компетенций равняется 0,2, в то время как некоторые организации готовы брать на работу Студентов с нулевыми знаниями или навыками.

Второй пример.
Вторая абстрактная корпоративная культура распределяет уровень корпоративной ответственности так:

• Студент – 0,3
• Стажер – 0,3
• Младший специалист – 0,3
• Специалист – 0,5
• Профессионал – 0,8
• Руководитель – 0,8
• Эксперт – 0,8

Что мы видим из такого распределения? Что исходя из организационной структуры и корпоративной программы карьерного роста, Студент и Младший специалист обладают (должны обладать
) одним набором компетенций, также как и Профессионал, и Эксперт. То есть существует всего три уровня позиции специалиста в рамках некой абстрактной компании.

Уровень корпоративной ответственности очень важен для формулы определения количества Функций компетенции
1
.

1
–
Функция компетенции

– это составная единица компетенции. В зависимости от требований компании к той или иной должности, функция может быть как полноценной компетенцией, так и функцией в другой компетенции. Например, для
специалиста отдела по работе с клиентами

в компетенции
Телефонный этикет

могут быть следующие Функции: управление голосом, правила хорошего тона, прием «отзеркаливание», техники холодных звонков и т.д. В то время как у
специалиста call-center

техники холодных звонков будут отдельной компетенцией, разложенной в свою очередь на функции. В формулах Функция компетенций =
fQn

В формулах Уровень корпоративной ответственности =
InR

1. Важность стажа работы
   . Данный критерий важен для распределения количества баллов в оценке определенного статуса. В базовой Матрице мы брали за основу 35 лет активной профессиональной деятельности, когда специалист набирается опыта, изучает известные техники и разрабатывает свои. 35 лет = 100%.

Распределение по статусам выглядит следующим образом:

• Студент – полгода, что равняется приблизительно 2%.
• Стажер – в среднем на обучение стажера уходит год для достижения им значительного опыта для того, чтобы стать практикующим помощником или младшим специалистом и нести ответственность. Год равняется 3%.
• Младший специалист – полтора года = 4%.
• Специалист – 2,5 года = 8%.
• Профессионал – 5 лет = 14%.
• Руководитель – 10 лет = 28%.
• Эксперт – 0,8 – 15 лет = 41%.

Итого мы имеем – 35 лет = 100%

Важность стажа работы в формуле = InEx

P.S. Для определения InEx мы брали за основу опыт мировых и российских компаний, опыт российских руководителей, опрос специалистов. Таким образом мы определили среднюю продолжительность нахождения специалиста на позиции (в статусе).

Теперь, когда у нас есть основные понятия формулы: Qn, InP, InEx, InR, fQn, мы можем понять принципы Матрицы.

1. Общее количество баллов для компетенции.

Общее количество баллов для компетенции (bQn) = InR*InP

На примере матрицы выше. Компетенция Сбор информации о рынке имеет InR = 1, InP = 50%. Следовательно, bQn=1*50=50. То есть общее количество баллов компетенции на всех статусах вместе будет равняться 50 баллам.

2. Количество баллов статуса.

Количество баллов статуса (bSt) = bQN*InEx

bSt округляется до целого числа и может корректироваться в зависимости от стоимости одной fQn. О стоимости fQn мы поговорим чуть позже. Не забываем о том, что при корректировке баллов статуса необходимо следить за общей суммой, которая равняется значению bQn.

3. Количество функций компетенций.

Количество fQn = максимальному значению bSt (Эксперт). Например, максимальное количество баллов на статусе Эксперта для компетенции Сбор информации о рынке равняется 14. Следовательно, количество fQn=14.

4. Стоимость fQn.

Что делать, если важность компетенции достаточно высока и максимальное количество баллов также получилось большим, а функций в таком количестве не прописать? В этом случае причисляем стоимость fQn больше 1. Если стоимость fQn=2, тогда у нашей компетенции будет 7 функций при значении количества fQn=14. Если и 7 эксперты посчитают размытием компетенции, придаем стоимость fQn=3. В таком случае баллы статусов нуждаются в корректировке для того, чтобы показатель был кратным 3. Максимальное количество баллов на статусе Эксперт может равняться 15.

P.S. Стоимость fQn нам необходима для оценки результатов выполнения кейсов и заданий.

Мы владеем базовыми знаниями для разработки Матрицы компетенций для нашего РОП. И в следующей статье мы поэтапно ее заполним.

Информация данной статьи уникальна и является интеллектуальной собственностью автора. Любое использование материала возможно только с разрешения автора или указания автора при использовании текста.

отражающие по каждому работнику рассматриваемого участка уровень показателей их деятельности (развитие навыков, умений и компетенций) в настоящее время. Матрицы квалификации являются рабочими документами подобно таблице пропускной способности процесса, визуально отражающими актуальные мощности участка в направлении квалификации персонала. С их помощью можно оценить подготовленность и квалифицированность персонала того или иного участка. Матрицы квалификации обновляются по мере изменения их составляющих – появления нового работника и повышения квалификации любого из них.

Пример оформления матрицы представлен в таблице 8.5. Визуально матрица квалификации представляет собой перечень работников определённого участка (бригады, отдела и т. п.), имеющие одинаковый перечень показателей их квалификации, т. е. нельзя, например, сравнивать показатели литейного и механообрабатывающего участков. Количество показателей или компетенций, как представлено в примере, будет зависеть от сложности рассматриваемого процесса. Статус каждого показателя визуально отражается закрашиванием одного из сегментов круга. Таким образом, вновь принятый работник может применять соответствующие навыки при выполнении операций только под контролем опытного работника (закрашен один сегмент) для предотвращения ошибок. Работник, прошедший стажировку, может выполнять операции без контроля, но с периодической проверкой (закрашено два сегмента), а нормальная квалификация уже полностью освоившегося работника предполагает его способность самостоятельно выполнять ту или иную работу, требующую соответствующего навыка или компетенции.

Таблица 8.5

Идеальным вариантом компетенции (закрашены все сегменты) считаем способность работника не только самостоятельно безошибочно работать, но и обучать других. Думаю, не стоит объяснять, к чему необходимо стремиться. При разработке матриц квалификации предусмотрите взаимосвязь между ними со стандартными операционными картами, если для выполнения определённой операции необходима определённая квалификация, то это должно быть отражено в СОК и т. д.

Из заполненной матрицы становится видна потребность в обучении, как по каждому работнику, так и по каждому показателю, на основании чего можно планировать обучение и ставить сроки. Это следующий шаг алгоритма «Оценка необходимых квалификаций» и «Разработка планов обучения». Из матриц вы увидите основные показатели квалификации, которыми в настоящее время обладает недостаточное количество человек, что в некоторых ситуациях может привести к возникновению ошибок или задержек в процессе. С другой стороны, развитие любого работника должно происходить по мере постепенного повышения квалификации, которая может выражаться различными показателями. План обучения в первую очередь должен акцентировать внимание на особо дефицитных профессиях и квалификациях. Он должен содержать темы и даты обучений, а также фамилии участников. На основании плана можно формировать схемы и графики ротации. Основная суть содержания графиков и схем ротации заключается в логическом понимании последовательности ротации работников определённого участка, а также формализации самой ротации. Графики и схемы могут быть как взаимодополняющими документами, так и применяться по отдельности. В таблице 8.6 приведён график ротации. По данному графику, размещённом на рабочем участке, каждый работник видит и понимает последовательность его перемещений по рабочим местам.

Таблица 8.6

Руководитель контролирует ротацию работников, руководствуясь тем же графиком. При наличии свободного персонала в этом же графике, либо отдельно можно фиксировать обучение на рабочих местах. Другим вариантом формализации ротации на участке является схема ротации, визуализирующая рабочие места, направления и периодичность перемещения работников участка. Её цель заключается в формализации перемещений работников. Иногда вариант выполнения схемы может быть более оптимальным, чем график. Пример схемы ротации представлен на рисунке 8.7.

На примере показывается два варианта перемещения работников между шестью рабочими местами одного участка.

Вариантов может быть и больше, они могут быть между несколькими местами и т. д., в зависимости от необходимых направлений обучения и дефицита квалификаций. Например, если все работники данного участка владеют квалификациями, необходимыми на рабочих местах 1,2 и 3, то вся ротация может свестись к чередованию работ на рабочих местах 4,5 и 6 тех работников, которые особо в этом нуждаются. В данном примере схемы ротации используется принцип чек-листа, т. е. данная схема является не только формализующим документом, регламентирующим ежедневную ротацию, но и средством проверки для руководителя. Отметка руководителя (галочка, крестик или подпись) в клетке, соответствующей рабочему дню определённой календарной недели месяца, свидетельствует о подтверждении совершения ротации.

Шаг по визуализации расстановки персонала совершается параллельно с разработкой матриц квалификации, это видно из алгоритма. Визуализация расстановки необходима для оценки наличия необходимого количества персонала, что помогает своевременно оценить нехватку персонала и быстро среагировать на это. Еще она позволяет управлять ротацией персонала, чётко зафиксировать местоположение каждого работника и сделать всю приведённую выше информацию общедоступной. Пример визуализации расстановки персонала представлен на рисунке 8.8.

На приведённом примере схематично отображены рабочие места участка, повторяющие схему рисунка 8.7. Наиболее удобный известный мне способ оперативной и визуализированной расстановки персонала, не считая применения электронных систем, заключается в применении магнитов с фамилиями работников, располагаемых на соответствующих рабочих местах на схеме. Таким образом можно осуществлять быстрые изменения расстановки, не обновляя ни схему, ни какую-либо иную документацию. В случае отсутствия работника, как в приведённом примере на рабочем месте № 6, открытый красный прямоугольник будет сразу же привлекать внимание. Магниты с фамилиями отсутствующих работников перемещаются в соответствующие причинам их отсутствия зоны схемы (больничные и административные дни, незапланированное отсутствие, обучение и т. п.). На место отсутствующих работников могут привлекаться работники других участков (привлечённые работники), которые могут либо приходить с собственными магнитами (со своего участка), либо на участке может располагаться комплект запасных магнитов для привлечённых работников.

Расстановка персонала может проводиться в начале рабочей смены бригадиром или любым руководителем нижнего уровня. Обнаруженная нехватка персонала в начале смены позволяет переместить работников с менее ответственных участков или операций, на необходимые. Наличие полного комплекта работников позволяет спланировать работу по наставничеству и обучению менее опытного персонала. Вариантов выполнения подобной схемы может быть огромное множество, ограничение – лишь ваша фантазия. Однако не следует увлекаться, необходимо помнить об основных задачах, которые поможет решить схема расстановки.

Завершающим шагом является организация ротации персонала, которая представляет собой создание постоянно функционирующей системы по поддержанию необходимого уровня компетенций работников путём наставничества, постоянного обучения и ротации. Основные инструменты в этой системе – матрица квалификации, графики или схемы ротации персонала и визуализированная расстановка персонала.

Так как постоянная ротация – это изменение, особое внимание стоит обратить на контроль и поддержание системы. Это будет нелегко, особенно первое время, так как любое перемещение работника будет выводить его из привычного и комфортного состояния, но такие изменения – это тоже дело привычки. Необходимо выработать привычку постоянно обновлять знания и опыт и обучаться чему-либо новому, для чего вам придётся серьёзно подготовиться к организации ротации: выделить и довести до работников все преимущества, держать их в курсе предстоящих изменений, а также выявлять лидеров и работать с ними.

Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то, что от них требуется.

Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.

В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.

Для чего нужна модель компетенций персонала?

Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.

К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.

Виды компетенции

• Профессиональные – те, которые необходимы для выполнения работ и, как правило зависят от конкретной должности.
• Поведенческие (личностные) – индивидуальные, личные характеристики (лидерство, управляемость, аккуратность, коммуникабельность и т.д.)

Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:

• Быть ценной и актуальной
  для организации – так как зачастую модели компетенции разрабатываются для достижения стратегических целей и должны приносить ценность для организации. Немаловажным является то, что они должны быть ценными также для потребителей, заинтересованных сторон; быть нацелены на повышение качества; снижения стоимости производимой продукции или оказываемой услуги и.д.
• Быть уникальной
  – редкой, для прибавления исключительности и узнаваемости организации.
• Быть измеряемой
  (особенно для профессиональных характеристик) — вы должны четко понимать, как можно определить достижение определенной компетенции. Для этого можно определить границы, которые необходимо достичь или установить конкретный показатель. К примеру, руководство выделило профессиональную компетенцию для специалистов отдела информационных технологий «уметь создавать дизайн сайта (визуализировать)» для этого навыка установили измеримые показатели «пройти тест ‘Продвинутый HTML и CSS’ на отметку не ниже 90%».
• Быть формализованной
  – иметь методы управления над развитием, особенно при недосягаемости измеримого значения.

Как правильно разработать модель компетенции персонала

Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.

Перейдем к разработке модели компетенции

1. Планирование
   – составление списка тех должностей, которые будут описаны с помощью профиля, в какие сроки, кто будет принимать участие в разработке, а также состав будущей модели компетенции.
2. Сбор рабочей группы
   – объединение различных сотрудников в группу, разъяснение поставленной задачи.
3. Сбор информации
   – на этом этапе рабочей группе необходимо собрать всю информацию о деятельности тех сотрудниках (должностях) для которых строится модель. Информация собирается с помощью: наблюдения, опросов и проведения интервью. Также уместно применить методы: мозговой штурм, 6 шляп, Лотос.
4. Установление уровней
   – измеримость может определяться как в целевом значении, так и состоять из уровней. Если решено придерживаться уровневой системой, то не следует определять более 5 уровней. К примеру, можно расписать компетенцию относительно 4 уровней, где: Первый уровень означает, что сотрудник слышал о том, что предполагает его должность; Второй – может выполнять с посторонней помощью; Третий – может выполнять самостоятельно свою работу; Четвертый – может научить другого.
5. Сбор модели компетенции
   – на выходе этапа появляется готовая к заполнению модель.
6. Тестирование
   – на этом этапе сотруднику предлагается заполнить профиль, в случае возникновения у сотрудника вопросов или сложностей, модель компетенции необходимо пересмотреть.

Пример матрицы компетенции персонала

Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.

Данный пример вы можете скачать по этой

Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».

В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:

• Знает;
• Умеет;
• Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)

Индикаторы позволяют:

• Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
• Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».