«Вы все когда-то были в роли новичка в компании и, наверное, знаете, что когда приходит новый сотрудник, первым делом руководитель ему озвучивают план ближайшего сотрудничества. Это все случилось и со мной… встреча с руководителем произошла… через полтора месяца… случайно… в туалете… где руководитель спросила у меня, как мои успехи….
По своей неопытности и наивности (это была моя вторая работа) я не добивалась встречи с руководителем и не требовала ознакомить меня с ожиданиями и планом. Конечно, я не сидела совсем без работы, я понимала, какие функции должна выполнять — мне рассказал мой коллега, который занимал такую же позицию. Поэтому, проблему я не видела: сама училась, сама осваивала свои функции, сама приступила к работе.
Прошло еще полтора месяца и меня вызывает мой руководитель. „Ура“ — думаю я — »адаптация пройдена, и наконец-то мы поговорим про будущее и новые цели».
Но на встрече руководитель мне объявил, что я не прошла испытательный срок, так как мои показатели далеки от плановых. На мой вопрос, где я могла узнать о планах, руководитель ответила, что это описано в инструкции в личном кабинете учебного портала, и что, как оказалось, я должна была найти это сама. Вот такая история…»
__________________________
Когда в компанию выходит новый сотрудник, он не сразу приступает к выполнению своих обязанностей. Ибо не всегда получается найти сотрудника, у которого есть опыт в такой-же сфере, с таким-же продуктом и в такой-же роли. Поэтому, такому сотруднику дается «отсрочка», в течении которой он должен освоить недостающий объем знаний. Он обучается тому, как качественно выполнять функции, предусмотренные его позицией. В каждой компании этот период занимает свое время и зависит от сложности будущих функций и уровня знаний сотрудника (который есть на входе). Когда этот период «отсрочки» заканчивается, сотрудник должен начать выполнять эти функции в полном объеме. Это стандарт.
А теперь моделируем ситуацию. В компанию приходит новый сотрудник. Он, конечно, пока еще мало что знает о будущих функциях: для него это новая специфика, новые условия и новый продукт. Этого сотрудника встречают, сажают за рабочее место и начинается его обучение:
- ему сходу выдают пачку бумаги с разными инструкциями, регламентами, процессами, стандартами,…. «В общем, держи Ваня все, что есть, и даже больше». Либо, как вариант, подключают к корпоративному порталу и говорят, чтоб «прочитал ВСЁ». Если же совсем не повезет и в компании ничего не описано — ему приходиться самостоятельно искать информацию и доставать ее с “голов” коллег;
- еще ему, конечно же, скажут: «Если что, ты обращайся к Петрову. Он тебе все расскажет». При этом не говорят, кто такой Петров, где он находится, как выглядит. Да и сам Петров часто не в курсе своей великой миссии и роли наставника, и когда к нему приходишь, он искренне удивлен и недружелюбен.
- наконец, когда куча неструктурированной информации изучена и дело доходит до выполнения каких-то задач, появляются новые ребусы, которые нужно решать в каждом новом случае. Непонятно кто за что ответственен и к кому с каким вопросом нужно идти. В общем, еще то приключение.
Итого, адаптация проходит как повезет. Если человек сильный (характером) — всплывет, если слабый — «а зачем нам слабаки?».
После отсрочки начинается работа. Наступает время, когда сотрудник уже должен выполнять свои функции и начинается самое интересное:
- сотрудник понимает, что за период адаптации он слабовато разобрался, это его давит и чувство приближающейся угрозы ощущается все больше и больше;
- руководитель также замечает, что сотрудник после периода «отсрочки» вышел какой-то хиленький. «А мы же ему дали кучу времени на обучение!» — думает руководитель. «Может мы ошиблись? Вроде на собеседовании был активный, умный, перспективный парень…. А в реальности оказался пустышкой». Как следствие, у руководителя разрыв факта с ожиданием, и он, конечно же, недоволен.
- сотрудник продолжает попытки научиться на практике, постоянно ошибается, на него начинают поступать жалобы,…
- руководитель, со своей стороны, все больше и больше недоволен (в том числе из-за жалоб). Он злится, он вычитывает сотрудника, он думает, что сотрудник лентяй, который пришел здесь нифига не делать;
- проблемы накапливаются, недовольство возрастает, сотрудник винит компанию, компания сотрудника, это ведет в один конец…
P.S. Пример развертывания ситуации я очень упростил, но суть, я надеюсь, вы поняли.
__________________________
«Если сильный — всплывет, если слабый — нам такие не нужны»
Отбор по принципу выживаемости мне кажется неадекватным для любой позиции. Сотрудник приходит на работу, чтобы выполнять конкретный перечень задач. Например, если это менеджер по продажам, он приходит продавать; если PR-менеджер, его задача создать имидж. Они оба могут быть суперэкспертами в своих областях (продажах, PR). Но, эти специалисты не пришли в компанию, чтобы проводить аудит процессов и заниматься археологическими раскопками ответов на свои базовые вопросы. Эти сотрудники могут себе позволить не знать, кто такой Иван Иванович и где он сидит. Эти сотрудники не должны искать способы самостоятельно подключить себе корпоративную почту (найти ее на ПК, найти системного администратора, узнать у него логин и пароль, настроить аккаунт).
Мне кажется, что для этого в компании и есть руководители, которые в свою очередь могут:
- выделить наставников;
- создать адаптационный план;
- создать обучающий портал;
- настроить процесс адаптации;
- описать все до мелочей.
Но пока этого нет, это должен делать сам руководитель. Если, конечно, он не хочет «слить» сотрудника. И как вывод, называть сотрудника «слабым», только потому что он сам не смог пройти адаптацию, мне кажется некорректным и несправедливым.
__________________________
«Наконец-то я смогу выдохнуть»
Часто, когда руководитель ищет себе помощника (заместителя), и после того, как он его находит, он облегченно вздыхает и думает: «Наконец-то! Вот теперь я смогу заняться действительно важными делами, а остальное передать ему». С этой радостной мыслью он встречает этого заместителя и говорит примерно следующее: «Пройдись по проектам, сам посмотри, что не так, какие завалы, ну и планируй их решение. Кроме этого, я буду периодически тебе направлять задачи, которые нужно сделать».
Догадываетесь, какая может быть история на выходе? В качестве домашнего задания, подумайте, к чему это может привести.
Опять-таки, я очень сократил пример, только для того, чтобы вы поняли, как это выглядит. А это выглядит именно так! Руководитель, то ли из-за спешки, то ли из-за уверенности в кандидате, сильно наивно относится к вопросу его адаптации. Он не:
- создает план адаптации;
- не планирует свое время в этом плане (когда он, как учитель и наставник, ему все будет разжевывать);
- не планирует внедрение этого сотрудника (если это зам. руководителя, который будет иметь полномочия, его нужно познакомить с командой и внедрить в нее);
- не планирует точки контроля.
__________________________
Адаптация культуре
Адаптация же — это не только обучение специфике. Регламенты, описание процессов и спецификацию продукта сотрудник может и сам почитать (если они, конечно, описаны). Но откуда сотрудник узнает, что хорошо, а что плохо; как правильно поступать, а как неправильно? Ведь нам же важна, не только экспертиза, но, и чтобы сотрудник соблюдал стандарты корпоративной культуры и стал носителем оной. А этому уже достаточно сложно обучить без участия человека (наставника).
Детально о 4-х элементах адаптации вы можете почитать в статье «Четыре элемента адаптации сотрудников»
__________________________
«Спасибо, что не заставляешь чувствовать себя дебилом»
В самом начале моей управленческой практики у меня произошло показательное событие, которое повлияло на мое дальнейшее отношение к адаптации (да и вообще, отношению к сотрудникам). Как-то утром ко мне подошла моя сотрудница и сказала мне: «Ваня, спасибо, что не заставляешь чувствовать себя дебилом». Это дословно.
Меня такая фраза немного удивила. Я не понял, что имеет в виду эта девочка и решил уточнить. До работы со мной эта девочка работала в четырех компаниях и успела посотрудничать с шестью руководителями. И с ее слов, я был первым, который так носился с ней в период ее обучения (показал как включить принтер, как работает кофемашина,…) и так охранял ее от ошибок. А когда она ошибалась, я единственный из всех, который вместо упрека помогал выйти из ситуации достойно.
Это сильно повлияло на меня…. Я это делал неосознанно и мне повезло делать это правильно. После разговора с ней, я пересмотрел свой подход к адаптации новых сотрудников и начал это уже делать осознанно и выводить на системный уровень.
В первые месяца работы нового сотрудника руководитель должен быть как любящий отец, у которого ребенок учится ходить, есть, читать, писать, ездить на велосипеде, плавать,…. Практически неважно, какой опыт был у этого сотрудника раньше, и не важно на какую позицию он пришел. Не важно! Включите вместе с ним компьютер, зайдите вместе в почту, покажите, как пользоваться принтером….
Коллеги, сколько сотрудников почувствовали себя дебилами, когда их руководитель отправлял их что-то отсканировать, и они стояли и смотрели на этот чудо аппарат? Тысячи сотрудников чувствовали себя дебилами. Вроде бы простая задача, но сотрудник из-за боязни показать себя недалеким, пойдет к принтеру и будет там тупить и полчаса «тыкать» разные комбинации клавиш… Зачем это все? Избавьте сотрудников от стресса! Все ситуации, где сотрудник может почувствовать себя полным дураком постарайтесь убрать. Чем меньше концентрация стрессовых моментов в работе, тем лучше!
__________________________
Итоги
Адаптация — это первый полноценный процесс компании, в котором участвует ваш новый сотрудник в главной роли. Этот процесс точно есть, хоть он может быть и не описан. Этот процесс может состоять из последовательного проработанного плана из 30+ шагов, а может состоять из одного шага, который называется “Самообучение”.
СамоАдаптация является сильным долгосрочным демотиватором. Мало того, что новая работа — это и так стресс, так еще и с первых дней сотруднику приходиться мучиться в поисках информации, в поисках решений, в попытках самообучиться. С каждым днем его стресс растет, так как он понимает, что время тикает, а знания и навыки не увеличиваются. В итоге, сотрудник приступает к выполнению функций неготовым и, естественно, ошибается и испытывает новые негативные чувства. Да еще и руководитель замечает ошибки, резко реагирует на них и тем самым усугубляет ситуацию.
Для компании вопрос адаптации должен быть одним из самых важных. Ее нужно разработать и поддерживать. Ибо абсолютно неважно, как работает ваш рекрутер, если вы сливаете кандидатов на этапе их адаптации.
Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
__________________________
В России, по разным данным, около 800 тыс. отцов-одиночек. Многие из них сталкиваются не только с бытовыми, но и с юридическими трудностями. Как правило, они связаны с тем, что мужчине непросто отстоять в суде право на проживание ребенка с ним, а не с матерью. Корреспондент altapress.ru поговорила с барнаульскими отцами-одиночками и узнала, что папы действительно «могут все, что угодно».
«Пришлось наступить на горло карьере»
Сергей Воронков,
коммерческий директор в компании по производству контейнерных АЗС:
— Когда сыну было два года, мы с супругой разошлись. Без скандалов, по обоюдному согласию. Сначала ребенок остался с мамой (формально мы оставались в браке). Я, как и до разрыва с супругой, уделял ему достаточно внимания. Безотцовщиной он себя явно не чувствовал. Звонки, регулярные встречи, совместные игры. В общем, все свободное время — сыну. Постепенно Ярослав оставался у меня все чаще. Два дня, три дня…
А потом мы подумали, что будет лучше, если сын переедет ко мне на постоянной основе. Бывшая жена, к слову, отнеслась к этому процессу совершенно безболезненно. Позже, когда разводились, на суде предоставила письмо, в котором было сказано, что сын живет со мной. Так что никаких юридических проблем не было. Алиментов я с нее тоже не требовал. Со мной ребенка оставила — это уже огромное счастье.
Когда Ярослав переезжал ко мне, я работал в новой организации. Но пришлось наступить на горло карьере и уйти во фриланс, чтобы больше времени проводить с сыном. Конечно, за этим решением последовали и финансовые перемены. Денег стало меньше.
Дети. Ребенок.
unsplash.com
Первое время у меня было ощущение сумасшедшего дома: «Где я? Что происходит?» (смеется). Потому что раньше, в браке, я считал своей главной задачей — зарабатывать и быть хорошим отцом. А теперь я — не только папа, но и мама. Шаблон ломается, меняется восприятие себя. И в это время растет ребенок, растут его потребности. Помимо их удовлетворения, нужны еще любовь и забота близкого человека.
Тут снова пришлось «прижаться». Забыть про какие-то свои увлечения, привычки. Например, когда сын был еще малышом, я все время находился с ним. Даже кафе выбирал только детские, где есть соответствующее меню, игровые зоны.
Через несколько лет, после того, как мы с Ярославом стали жить вдвоем, переехали из Ростова-на-Дону сюда, в Барнаул. Тут жила моя мама. Она и уговорила сменить место жительства. Сказала: «Приезжай, чего ты там один? А я тебе хоть чем-то помогу». И правда, очень помогла. Присматривала за Яриком, когда я был на работе, приводила-уводила из школы, спортивных секций. Если бы не ее поддержка, у нас царило бы полное безденежье.
Отец. Ребенок. Семья
СС0
Что касается сына, к нашему разладу с его матерью он отнесся нормально. Наверняка потому, что на момент расставания был еще очень мал. Кроме того, мы с бывшей женой адекватно общались, обсуждали вопросы, связанные с воспитанием. Этот факт тоже играет важную роль.
Ребенок не должен чувствовать себя виноватым из-за того, что у его родителей что-то не сложилось. Хотя, еще в детсадовском возрасте он мне заявлял: «Папа, когда ты мне маму найдешь?» Я отвечал: «Найду обязательно».
И действительно, у меня появилась девушка. Хотя, сначала казалось, что личная жизнь — все. Сейчас сын может ей пожаловаться на меня (улыбается). Работа тоже нашлась.
Отец и сын.
Источник фото: ru.freepik.com.
В целом, у нас прекрасные отношения. Я даже не знаю, как могло быть иначе. С мамой Ярослав в основном созванивается. Видятся они редко, так как она осталась в Ростове. У нее тоже с личной жизнью все в порядке.
«Путь только один — суд»
Евгений К.,
бизнесмен:
— Полтора года назад мы с женой развелись, и дочка, которой тогда было 12 лет, осталась с мамой, хотя хотела жить со мной. Мы с самого ее рождения много времени проводили вместе. Но я решил, что, поскольку начался переходный возраст, девочке-подростку следует остаться рядом с женщиной. И увез дочь с бывшей женой в Кемеровскую область, откуда супруга родом.
Мы с ребенком ежедневно созванивались, делали вместе уроки. Она ни на что не жаловалась. Я думал, что все в порядке, но когда спрашивал, где мама, внятного ответа не получал.
Через какое-то время дочка сказала мне, что мамы уже несколько месяцев нет дома. Оказалось, моя бывшая жена нашла нового мужчину и надолго оставила нашу дочь одну в квартире — без денег и почти без продуктов. Периодически бабушка заходила, что-то готовила.
Я звонил бывшей жене — она не брала трубку. Наверное, боялась скандала. При этом, алименты она получала. Через знакомых и родственников я передавал деньги для ребенка и, будучи в Барнауле, решал вопрос, как забрать девочку к себе. Путь был только один — через суд.
Судебные иски. Суд. Документы.
Pixabay.com
На первом заседании мне удалось поговорить с судьей. Он сказал: «Чего ты ждешь? Забирай». Я и забрал сразу после этого. Бывшая жена, в свою очередь, стала обвинять меня во лжи.
Тогда, чтобы подтвердить, что дочке будет лучше со мной, я начал собирать всевозможные заключения, справки. Из органов опеки, от психолога. На подготовку всех документов ушло полтора месяца и много нервов.
На третьем слушании дочь сама сказала, что хочет жить с папой. На пятом заседании было принято окончательное решение о том, что ребенок остается со мной. Мы были счастливы.
Однако период, когда девочка жила с мамой, очень сказался на ее внутреннем состоянии. Я очень переживал за нее, но старался этого не показывать, чтобы не травмировать еще больше.
Дети. Ребенок.
unsplash.com
Мы обратились к психологу в кризисном центре для мужчин в Барнауле. Там специалист помог справиться с последствиями этой ситуации. Плюс дома я объяснял ребенку, что теперь все хорошо, я ее не оставлю. По поводу «девичьих» сложностей, связанных с переходным возрастом, я, конечно, поначалу переживал. Но помогла специализированная литература.
В целом, эмоционально мы стали еще ближе. А вот с мамой они, понятное дело, отдалились. Девочка вообще долго не находила себе места из-за того, что мама ее предала и поступила так, как поступила. Но, несмотря на это, дочка пыталась встретиться с мамой. Хотела увидеть ее (та осталась в Кемеровской области). Однажды мы приехали. Ребенок сделал подарок своими руками.
Отец и ребенок.
СС0
Женщина в ответ повела себя агрессивно, отшвырнула презент. На следующие встречи бывшая жена просто не приходила. Алименты она тоже не платит. В конце концов, дочка перестала с ней общаться, хотя я говорил: «Хочешь, будем приезжать». Но она сама приняла такое решение. Мое дело — поддерживать ребенка, что бы ни случилось.
«Только справляться»
Дмитрий,
электрик:
— В 2017 году моя жена Ирина заболела раком — опухоль нашли в пищеводе. Состояние стремительно ухудшалось. Два с половиной месяца — и все. Даже пролечить толком не успели.
На тот момент старшей дочери было 14 лет, а младшей 12. Сказать, что жизнь поменялась полностью — ничего не сказать. У моей младшей — Вики — аутизм. Я не могу оставлять ее без присмотра. Дни стали пролетать только в режиме «дом-работа-дети». Никаких развлечений.
Но варианта «не справиться» у меня не было. Пришлось, правда, самому обратиться к психологу в самом начале, когда было труднее всего. Нервы сдавали. Но, благодаря специалисту, встали на место.
В конце концов, не мне одному было плохо, но и детям тоже. Когда их матери не стало, они обе изменились. Старшая, Юля, очень тосковала, замкнулась в себе. И Вика тоже. Но выражала это по-своему. Мы держались и держимся за все хорошие воспоминания, которые у нас есть. Я ведь и дочек люблю, и жену любил. Хоть и ругались мы иногда, как все нормальные люди (улыбается). Прожили вместе 14 лет.
Природа. Семья. Дети
altapress.ru
С материальной точки зрения тоже стало сложнее, первое время помогали родственники, друзья. А сейчас я все могу сам. На заказы часто хожу с Викой, пристроить ее не всегда получается. Юля в этом угоду поступила в университет на бюджет. Мы живем все вместе, помогаем друг другу. Летом выезжаем в лес на пикники, зимой катаемся на коньках и лыжах, проводим вместе время.
Честно говоря, я очень хочу еще раз жениться — девочкам нужна женская рука. Сейчас нахожусь в активном поиске. Еще у меня есть хобби — полеты на мотопараплане. Недавно в выходные удалось полетать, вырваться, так здорово было.
«Дети — зеркало»
Юрий Колесников,
предприниматель:
— Когда я развелся с женой, нашему сыну было три года — совсем кроха. Мы с бывшей супругой и решили, что ребенок останется с ней. Поначалу все было нормально. Мы с сыном регулярно виделись, созванивались, я забирал его на выходные. Алименты — само собой.
Но в подростковом возрасте начались проблемы: и в учебе, и в поведении. Связался с плохой компанией. В 10 часов вечера он мог не прийти домой, потому что еще гулял. В общем, сорванец вырос. Его мама, видимо, не могла с ним справиться и предложила два выхода: или переезд ребенка ко мне, или «воспитание» ремнем у нее.
И я, и Ваня выбрали первое. Так, в 2017 году он переехал, и мы стали жить вместе. Когда это произошло, я получил мощный стимул для развития. Как материального, так и духовного. Я уверен, что дети — это зеркало. Если им просто сказать: «Делай вот это», на словах все и закончится. Нужно действовать, подавать пример. А для того, чтобы стать этим примером, придется напрягаться в 150 раз больше прежнего.
Как научить ребенка писать?
CC0
После того, как я забрал сына, стал еще более требователен к себе. Ивану тоже было нелегко со мной. Он думал, что раз переехал к папе, началась халява. Но это оказалось далеко не так. Я стал предлагать ему разные кружки, спортивные занятия, поездки. Но он ничего конкретного не хотел.
Для меня, как для энергичного человека, это было непонятно. Поэтому первый совместный год был адаптационным. Я это время называю «война и немцы». Но постепенно сын нашел для себя спорт и развивается в этой сфере. С мамой они регулярно общаются.
Ваня приезжает к ней на ночевки. Мне нравится, что они в хороших отношениях. Думаю, материнское воспитание поможет сыну вырасти чутким и добрым.
Анна Яковлева
23 Дек 2021, 14:33
Поддержка книготорговли — это когда муниципальная аренда повышается в полтора раза принудительно, а сообщают тебе это через три недели после продления договора. Если вас что-то возмущает, не подписывайте его и съезжайте, какие проблемы вообще?
Директор новосибирского книжного магазина «Перемен» и организатор фестиваля новой детской литературы «Другие книги» Анна Яковлева рассказала о том, с какими проблемами сталкивается, пытаясь получить господдержку. Тайга.инфо с ее разрешения перепечатывает пост.
Что такое господдержка книготорговли в Новосибирске?
Поддержка книготорговли — это когда тебе сначала ночью спиливают дорогую вывеску и возвращают ее никогда. Иронично, что делают это через день после вручения грамоты как лучшему новому малому предприятию города. Ваша премия — минус 25 тыс. рублей.
Поддержка книготорговли — это когда муниципальная аренда (для смеха — юрлицо называется «Агентство поддержки молодежных инициатив») повышается в полтора раза принудительно, а сообщают тебе это через три недели после продления договора. Если вас что-то возмущает, не подписывайте его и съезжайте, какие проблемы вообще?
Поддержка книготорговли — это сократившиеся до одной в год закупки от библиотек, которые сопровождаются бюрократическим адом, некомпетентностью, просто хамством, а с этого года еще и дополнительными пошлинами на сайте госзакупок, с учетом которых прибыли у магазина остается чуть-чуть да маленько, гораздо больше остается вопросов, нужно ли это повторять.
Поддержка книготорговли — это единственная развивающаяся государственная книжная ярмарка с внятной работой организаторов, «Книжная Сибирь», на которой мы действительно приятно проводим три дня и хорошо зарабатываем. Но на ней же уже который год собираются круглые столы, семинары и прочие форматы разговоров о том, как книжный бизнес поддержать, но кроме бесплатной точки на ярмарке, другой поддержки не происходит.
Поддержка книготорговли — это закрывшийся за последние три года [магазины] «Плиний старший» и убитый «Капиталъ», молчу про «Академкнигу» и прочих предшественников. Уподдерживались, ух! Поддержка книготорговли — это прорываться с боем в свой же магазин в ДК во время карантина, писать заявы на вахтеров, которые таскают вещи из магазина по ночам (потому что тут всё его).
Еще это системная травля, когда ты все-таки открываешь магазин после месяцев простоя, ор на покупателей и сотрудников, угрозы натравить Роспотребнадзор и многое невошедшее в абзац, но могущее составить второй том «Девочек и институций». Поддержка книготорговли — это отказ в разрешении на проведение книжного фестиваля на улице, потому что «а вдруг вы террористы!»
Поддержка книготорговли — это школа, которая в сентябре откладывает две коробки книг, три месяца морозит их и меня, а в декабре криком требует доставить их без оплаты, в итоге забирает сама с «завтра оплатим», и просто исчезает, а ты бегаешь за несчастным библиотекарем, чтобы он передал трубку бухгалтеру (если тот не на обеде конечно), чтобы услышать: «А что вы хотели? денег от депутата пока нет!» А я денег хотела, я книги на деньги меняю, а не на депутатские обещания.
Наконец, поддержка книготорговли — это прямой диалог с министром культуры твоего региона, который спрашивает, что вам нужно (ведь книга не водка, ей нужно помогать), ты отвечаешь, что лучшим вариантом будет субсидия на покрытие части арендной платы, и министр культуры велит тебе всё это написать в официальном письме. Если коротко: вы можете взять кредит в банке (да ну, вот это новая информация!), а на аренду денег мы даем социальным предприятиям, чтобы им стать, пройдите по ссылке, а потом соберите миллиард бумаг, пройдите обучение (у кого? чему?), потратьте месяцы человекочасов, сообщите все свои финпоказатели (спросите у налоговой, она в курсе), поучаствуйте в конкурсе. И если выживете после этого, и мы сочтем вас достойными — получите на аренду максимум 500 тыс. рублей. Спасибо, я быстрее их заработаю более осмысленным трудом.
Тут терпеливый читатель спросит: «А разве тебе кто-то должен, госпожа торговка? С чего вдруг тебя поддерживать, иди работай, плати налоги, обеспечивай спрос населения книгами, не верь, не бойся, не проси». И терпеливый читатель будет прав, но я предложу еще тогда прекратить эту многолетнюю имитацию поддержки книжных магазинов в Новосибирске, перестать звать нас на круглые и квадратные столы по проблемам книгораспространения, включать в дорожные карты поддержки чтения в области (карте несколько лет, далеко уехали?).
С каждым годом взаимодействие с госструктурами всё тяжелее и времязатратнее, разрыв всё сильнее, смысла всё меньше, воды всё больше, мне уже по шею, а я и так плохо плаваю.
|
Российская компания «Релэкс» с 2017 г. без лишнего шума развивает собственную масштабируемую реляционную СУБД под названием Soqol и сумела довести ее до стадии MVP. Уникальная архитектура системы позволила совместить лучшие черты реляционных и резидентных решений. Проведенные разработчиками тесты показывают значительное превосходство отечественного решения над PostgreSQL в производительности. Примечательно, что на серверах с российскими процессорами «Эльбрус» Soqol справляется с обработкой транзакций в TPC-C-тестах HammerDB лучше, чем PostgreSQL – на машинах похожей конфигурации на базе чипов Intel.
СУБД Soqol
Как стало известно CNews, воронежская ИТ-компания «Релэкс» ведет разработку отечественной реляционной системы управления базами данных (СУБД) Soqol (читается: «Сокол»). СУБД ориентирована на работу в кластерных системах, сочетает в себе преимущества реляционных и резидентных (in-memory) решений – удобство использования и высочайшую производительность, говорится на официальном сайте проекта.
Создатели Soqol утверждают, что их разработка демонстрирует кратное увеличение скорости работы по сравнению с представленными на рынке решениями – до пяти-десяти раз – благодаря лежащей в основе СУБД уникальной архитектуре.
СУБД может работать на аппаратных платформах под управлением процессоров Intel (x64) и «Эльбрус». Как рассказал директор по маркетингу компании «Релэкс» Денис Хохлов на конференции Elbrus Partner Day, состоявшейся 13 декабря 2021 г., компания сотрудничает с МЦСТ, российским бесфабричным разработчиком микропроцессоров.
Маскотом СУБД Soqol является сокол. В названии продукта обыгрывается созвучность русского наименования этой хищной птицы и английской аббревиатуры SQL («эс-кью-эл»), обозначающей язык структурированных запросов, который используется для взаимодействия с реляционными БД
Сотрудничество предполагает совместную разработку отдельной версии под современные «Эльбрусы» командами обеих компаний. По словам Хохлова, наработки, полученные в процессе, помогают лучше оптимизировать в том числе и версию под процессоры Intel.
Разработка Soqol стартовала в 2017 г. К 2020 г. у «Релэкс» был готов минимально жизнеспособный продукт (minimum viable product, MVP). Сегодня, согласно информации, опубликованной на сайте проекта, Soqol включает в себя все элементы современной СУБД. Выход альфа-версии продукта намечен на январь 2022 г. Релиз, как ожидается, состоится в декабре 2022 г.
Производительность
В ходе выступления Денис Хохлов продемонстрировал результаты тестирования Soqol на аппаратных платформах с применением процессоров архитектур x64 и «Эльбрус» в сравнении с другой, крайне популярной реляционной СУБД с открытым исходным кодом – PostgreSQL. Для замера производительности использовался тест TPC-C от HammerDB, являющийся стандартом де-факто для проведения оценки скорости обработки различных транзакций СУБД в многопользовательском режиме.
Детальные характеристики испытательных стендов в ходе выступления Хохлов не озвучил. Однако из презентации ясно, что в основе конфигурации на базе микросхем Intel лежит двухпроцессорная система с применением процессоров линейки Xeon e5 v4. Конкретный представитель семейства спикером упомянут не был, но, судя по заявленным базовой тактовой частоте в 2,2 ГГц и наличию 40 логических ядер в сумме, это, вероятно, Xeon e5 2630 v4, поставки которого стартовали в I квартале 2016 г.
С конфигурацией стенда на отечественном «железе» все чуть более очевидно: в ее состав вошли четыре процессора «Эльбрус-8С», работающие на частоте 1,2 ГГц (всего 32 физических ядра в сумме). Стоит отметить, что модель «Эльбрус-8С» можно условно назвать современником Xeon e5 2630 v4, ее серийное производство тоже началось в 2016 г.
Производительность СУБД Soqol на различных аппаратных платформах в сравении с PostgreSQL. Источник: презентация «Релэкс»
По итогам тестирования СУБД Soqol в конфигурации с процессорами Intel на пике выдала 2,6 млн транзакций в минуту. PostgreSQL в аналогичных условиях смогла похвастаться лишь Intel 330 тыс., то есть примерно в восемь раз более слабым результатом. Soqol на отечественном «железе» продемонстрировал производительность на уровне 478 тыс. транзакций в минуту.
Новые типы атак можно выявлять даже без сигнатур и правил корреляции
Безопасность
Проанализировав данные показатели, можно прийти к выводу о том, что серверы на Intel по-прежнему значительно производительнее машин сопоставимого «возраста» на процессорах «Эльбрус», в чем на собственном опыте недавно убедился Сбербанк. Однако нельзя не отметить, что СУБД Soqol демонстрирует высокую скорость обработки транзакций как на Intel, так и на «Эльбрусах». Причем на российских серверах он показывает более высокие результаты, нежели PostgreSQL на Intel – примерно в полтора раза.
Использованные при замере производительности СУБД сервера на Intel и «Эльбрусах» представитель «Релэкс» назвал «формально близкими по вычислительной мощности», несмотря на то, что в них задействованы процессоры отличающихся архитектур и в разном количестве.
По словам Хохлова, особенность работы СУБД заключается в том, что большая часть времени тратится на доступ к оперативной памяти и на обмен данными с клиентом, а непосредственных вычислений не так уж и много, поэтому при сравнении конфигураций следует учитывать такие важные факторы как скорость работы памяти и архитектуру доступа к ней, оперативность переключения контекста. Также следует иметь в виду реализованную в процессорах Intel технологию hyperthreading, которая позволяет разделить каждое физическое ядро на два логических. Такие возможности распараллеливания вычислений, по оценке специалистов «Релэкс», обеспечивают прирост производительности при использовании процессоров Intel до 40% и выше.
Ключевые архитектурные особенности Soqol
Среди архитектурных особенностей Soqol разработчики отмечают: кооперативную многозадачность для многоядерной и многопользовательской среды; собственный планировщик с приоритетами; неблокирующую архитектуру на базе уникальных примитивов синхронизации для кооперативных задач; уникальный механизм доступа к разделяемым ресурсам с автоматическим выбором механизма синхронизации; собственное реляционное транзакционное хранилище на базе неблокирующего дерева; возможность как кодогенерации, так и интерпретации запросов.
Чем знаменита компания «Релэкс»
Флагманским продуктом «Релэкс» является СУБД «Линтер». Она, по заявлению представителей компании, разработана «с нуля», без использования открытых технологий. Система прошла сертификацию в Министерстве обороны и ФСТЭК. В редакции «Линтер Бастион» обеспечивает защиту информации, составляющей государственную тайну с грифом до «совершенно секретно» включительно.
Что нужно знать при выборе ВКС
Рынок видеоконференцсвязи 2021
«Релэкс», по данным официального сайта, также разрабатывает программное обеспечение на заказ для таких отраслей как медицина, строительство, промышленность, электронная коммерция и финансы, телеком, информационные технологии и государственное управление.
- В каком ЦОД разместить оборудование Colocation? Найти ответ на ИТ-маркетплейсе Market.CNews