Почему технологии развиваются а общество нет сочинение

— Как Вы пришли работать в Suzuki Motor и как Вам удалось занять здесь одну из руководящих позиций?

— В компанию Suzuki я пришла в 2008 году и развивалась здесь эволюционно, пройдя практически все ступени работы у дистрибьютора. Изначально я хотела работать на производстве, но судьба распорядилась иначе, я начала свою карьеру в отделе корпоративного планирования. Это было интересно, так как я была связующим звеном между российским дистрибьютором и японским менеджментом, мне посчастливилось узнать много интересных деталей работы, я могла развиваться вместе с компанией Suzuki в России. Занимаясь разными направлениями, такими как маркетинг, послепродажное обслуживание, логистика, я доросла до позиции операционного директора. Должность генерального директора у нас в компании традиционно закреплена за японцами, на этой должности они меняются достаточно часто, есть еще помощник генерального директора из Японии, и вот еще я — так выглядит управление Suzuki в России. Без ложной скромности скажу, что до меня такую позицию в компании не занимал никто, это новая страница бренда в РФ, в том числе с точки зрения организационной структуры.

— Как компания Suzuki развивается в России?

— Как и у всего автомобильного рынка у Suzuki в России были взлеты, падения, мы пережили несколько кризисов, сталкивались с затовариванием складов, потом их распродавали, минимизировали, как это было, например, в 2015 году. Но на протяжении последних четырех лет мы демонстрируем устойчивый рост продаж, по итогам прошлого года мы продали восемь тысяч автомобилей. Да, мы любим, когда в целом рынок растет, это позволяет нам увеличивать продажи вместе с ним, но вовсе не значит, что если рынок будет падать, то и Suzuki будет сокращать продажи, и наоборот. У Suzuki нет своего производства в России, мы стопроцентно импортный бренд, государство нас не поддерживает. И это позволяет нам рассчитывать только на себя, мы четко все планируем, понимаем, какими возможностями располагаем.

— Почему Suzuki решила не создавать своего производства в России?

— Это бизнес и ничего, кроме бизнеса, — расчеты, сколько потребуется инвестиций и отдача от них. Чтобы окупить инвестиции в производство, нужны продажи в сотни тысяч автомобилей в год, чего в России сейчас, к сожалению, у нашего бренда нет. Нужен также высокий уровень локализации. Кроме того, государство на данный момент уже не столь активно поддерживает внутреннее производство, не так широко заключаются специнвестконтракты. Поэтому сегодня автомобили Suzuki для российского рынка поступают с заводов Японии и Венгрии, для нас это прозрачная и хорошо прогнозируемая схема, и пока она для нас приоритетна.

— В чем особенность позиционирования Suzuki в России?

— ДНК бренда Suzuki — это проходимые надежные автомобили, мы не отступаем от этой парадигмы. Несколько лет назад у нас были компактные модели Swift и Splash, к примеру, но сейчас мы сосредоточены на продвижении проходимых автомобилей — это модели Vitara, SX4, Jimny, которые одинаково комфортны как в городе, так и вне условий мегаполиса. Мы позиционируем наши машины как надежные, удобные, комфортные. Наши покупатели — это представители среднего класса, прагматичные и практичные люди, которые могут легко рассчитать стоимость владения автомобилем. Все знают, что Suzuki не ломаются. Владельцу нужно только проходить регулярное техобслуживание. К тому же наши машины экономичные. Например, я езжу на Suzuki Vitara 1,6 и по маршруту Москва — Санкт-Петербург доезжаю с одной заправкой.

— Как меняется российский автомобильный рынок и предпочтения на нем российских потребителей?

— Российский рынок, безусловно, имеет большие перспективы, он является частью европейского рынка. По сравнению с прошлым годом продажи новых авто в РФ продемонстрируют рост. Хочется отметить, что в последнее время в России заметно повышение спроса на более технологичные автомобили. И трудно сказать, какова здесь первопричина — бренды, которые предлагают новые технологии и меняют сознание людей, или в первую очередь клиенты меняют свои запросы в сторону новых функций. Мы помним, что, когда выводился на рынок турбированный мотор, все хватались за голову и говорили, что надо держаться от таких технологий подальше, такие двигатели, мол, ненадежные и ломаются. Но сейчас турбодвигатели есть в том числе у нас — это мотор 1,4 литра Boosterjet. Впервые такие моторы были установлены на модели Suzuki Vitara в 2016 году. И надо сказать, что за пять лет эксплуатации турбодвигатели зарекомендовали себя с лучшей стороны, при этом они более экономичные, динамичные. И, как мы видим, надежные. Сейчас идет движение в сторону электромобилей, в России такие машины, может быть, оправдают себя в больших городах, но посмотрим, как будет для них развиваться инфраструктура, заправочные станции. Наша компания готовится к возможному росту спроса на них, мы встраиваемся в том числе в новые электрические технологии.

— Каким образом Suzuki развивает свой модельный ряд? В свое время многие поклонники марки были разочарованы уходом большой Grand Vitara, а позже Vitara стала меньше, чем SX4, хотя раньше было наоборот. С чем это связано? И возможно ли возвращение на российский рынок компактных Swift или Splash?

— Соглашусь, что переход от Grand Vitara к Vitara был болезненным. Но до сих пор Vitara — это проходимый автомобиль с большим багажником, высоким дорожным просветом, надежными атмосферным или турбированным моторами. Тот факт, что модель SX4 стала чуть больше, — это дань времени, перераспределение ролей, ориентир на новый тип покупателей. Но при этом Suzuki остаются проходимыми автомобилями, оборудованными интеллектуальной системой полного привода. Например, когда мы обновляли модель Jimny, все переживали, будет ли он рамным. И мы оставили в этой машине рамную конструкцию кузова, так как понимаем, что это важно для клиента, который видит, что такой автомобиль — настоящий Suzuki. И спрос на Jimny не утихает на протяжении последних лет — например, в России эта машина в последнее время постоянно в дефиците. Что же касается Splash и Swift, то Splash уже снят с производства, а вот Swift — потрясающая машина, мы бы очень хотели вернуть ее на российский рынок. Новый Swift получил еще более высокую управляемость, это хороший автомобиль для города, для молодежи. Но здесь мы упираемся в сложный для нас вопрос ценообразования. Сейчас мы ведем с производителем диалог, чтобы предложить покупателю Swift в нормальной комплектации по доступной цене, и надеемся на успех этих переговоров.

— Глобально в мировом автопроме нынешние времена — это эпоха альянсов слияний и поглощений. Компания Suzuki одна из немногих, которая гордо сохраняет свою независимость. В 2009 году было анонсировано о синергии с немецкой Volkswagen Group, но позже этот процесс был остановлен. Почему Suzuki остается независимой, в чем преимущества и недостатки такой стратегии?

— Не стоит воспринимать Suzuki как компанию, работающую в некоей изоляции. У нас много проектов сотрудничества с другими концернами — в частности, мы осуществляем активное взаимодействие с Toyota. В современном мире сотрудничество и альянсы необходимы для оптимизации инвестиций в разработки и новые технологии, которые довольно дорогостоящие. Здесь нужна и важна взаимопомощь, кто обладает компетенциями, может помочь другим. Но в целом особенность Suzuki заключается в том, что это семейный бренд, как, впрочем, и некоторые другие японские компании. Семья Сузуки до сих пор входит в совет директоров, участвует в руководстве предприятием. А избегая тесных альянсов, мы сохраняем свою самобытность. Но, повторюсь, при этом мы не боимся сотрудничества с другими автопроизводителями и охотно идем на коллаборацию с другими участниками авторынка.

— Мировой автопром сейчас сильно страдает от дефицита полупроводников. Ощущаете ли Вы эту проблему на себе?

— Глобально наша компания выпускает не такие большие объемы продукции, поэтому поначалу дефицит чипов нас не затрагивал. Но стоит признать, что это сложная проблема, и сейчас мы переживаем острую фазу ее развития. С производством модели Jimny на японском заводе в настоящее время проблем нет, а вот в работе завода в Венгрии, где выпускаются Vitara и SX4, есть перебои. Конечно, не выпущенные в срок автомобили — это неполученная выгода. Но с другой стороны, возникший дефицит машин играет на руку автопроизводителям. Все опасались, что пандемия закончится для автомобильных компаний переполненными складами. Но сейчас машин, наоборот, не хватает, покупатель их ждет, не требует больших скидок. Было бы хуже, если бы рынок был перенасыщен и все сидели бы с переполненными складами.

— В чем заключается специфика работы в японской компании?

— Японский бизнес очень консервативен, он характеризуется более долгой цепочкой принятия решений. В России мы нацелены на результат, нам важен прежде всего он. Но у японцев другая ментальность, у них другое мировоззрение, имеющее корни еще в религиозных взглядах. Для японцев имеет большое значение процесс, как он организован, что на него влияет. С точки зрения японца, важно быть уверенным, что мы сделали все возможные шаги, чтобы усовершенствовать процесс работы. С этим связана кажущаяся на первый взгляд медлительность принятия решений японцев, которая имеет свои минусы и плюсы. Японец лучше потратит больше времени на обдумывание, зато принятое решение будет взвешенным, его не нужно будет менять или отменять.

— Что Вы думаете о развитии японских технологий в России и о будущем японских товаров на российском рынке?

— Японские технологии давно снискали уважение российских потребителей. У нас любят японскую технику, высокотехнологичные продукты и решения, в том числе автомобили. У японцев много и других качественных товаров, например хорошая косметика, бытовая химия, успешно продаются японские бренды одежды, в том числе в России. Японцев иногда удивляет, почему российские потребители любят размах, почему они хотят большие автомобили, при том что места для парковок в городах не так много и бензин не такой дешевый. Японцы также отмечают, как быстро меняются потребности российских покупателей, как охотно они воспринимают новые, в частности цифровые, решения и охотно ими пользуются. Например, на российском рынке быстро развиваются онлайн-продажи, а в автомобилях востребовано подключение разных гаджетов. В России высоко ценятся надежные и практичные японские автомобили нашей марки. Клиенты уверены в качестве продукции и оказываемых услугах в официальных дилерских центрах. Мы постоянно на связи, делая все возможное, чтобы семья Suzuki ширилась и крепла. В ближайшем будущем и дальше бренд Suzuki планирует наращивать свое присутствие на российском автомобильном рынке. В текущем году мы уже перевыполнили показатели прошлого года и останавливаться на этом не собираемся.

Подробнее об этом можно посмотреть в книге Клаус Шваба «Четвертая промышленная революция». Шваб пишет, что «человечество стоит на пороге кардинальных перемен. Развитие технологий приведет к революционным изменениям в общественной жизни, экономике, науке и государственном устройстве. … В новую эпоху цифровые технологии проникнут во все сферы жизни, а люди станут общаться новыми способами».

При этом Россия остается фактически за бортом технологического развития. На наших столах импортные компьютеры, на производстве импортные станки, на улицах импортные машины, в карманах импортные телефоны. Отечественное производство есть, но носит единичный характер, и на общую картину не влияет.

По подсчетам Института статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ:

• зависимость России от импорта технологий выросла в 12 раз за 20 лет;
• порядка 30% всех передовых технологий, которые используются на производстве в России, закупаются за рубежом;
• доля инновационных товаров и услуг снизилась на треть за десятилетие.

Технологическая отсталость является главной угрозой для нашего выживания.

Что находится в памяти импортного оборудования, нам неизвестно. Дистанционно отключить любое устройство не составляет труда. Вся наша жизнь может быть парализована по одному желанию тех, кто владеет технологиями.

14 декабря 2020 г. произошёл сбой в системе Гугл (Google). Система не работала примерно с 14-30 до 15-30. Сбой показал нашу уязвимость. На это время перестали работать сервисы сбербанка, Железной дороги. Гугл — это и операционная система Андроид, на которой работают смартфоны. Штаб-квартира Гугл находится в штате Калифорния.

10 сентября 2021 прошла информация о дистанционной блокировке телефонов Xiaomi.

Наша жизнь уже очень сильно зависит от электронных средств обработки информации.

Отказ от своих технологий — это отказ от развития собственной цивилизации, путь в технологический тупик. Отказ России от опережающего развития в то время, когда Западная цивилизация бурно развивается, ведет к прогрессирующему технологическому отставанию. А что ждет нас в случае отсталости, блестяще сформулировал Иосиф Виссарионович Сталин:

«… отсталых бьют. Но мы не хотим оказаться битыми. Нет, не хотим! История старой России состояла, между прочим, в том, что ее непрерывно били за отсталость. Били монгольские ханы. Били турецкие беки. Били шведские феодалы. Били польско-литовские паны. Били англо-французские капиталисты. Били японские бароны. Били все — за отсталость. За отсталость военную, за отсталость культурную, за отсталость государственную, за отсталость промышленную, за отсталость сельскохозяйственную. Били потому, что это было доходно и сходило безнаказанно… Таков уже закон эксплуататоров — бить отсталых и слабых. Волчий закон капитализма. Ты отстал, ты слаб — значит, ты не прав, стало быть, тебя можно бить и порабощать. Ты могуч — значит, ты прав, стало быть, тебя надо остерегаться.

Вот почему нельзя нам больше отставать.» (Сталин И. Сочинения. Т. 13. С. 38, 39).

И индустриализация СССР существенно сократила разрыв в отставании. А в области космических технологий СССР обошёл всех конкурентов.

Контрреволюционный мятеж 1991 г. поставил крест на развитии отечественных технологий. Хотя необходимость информатизации была обозначена ещё в середине 80-х годов прошлого века:

«Общество, которое своевременно не вступит на путь информатизации, рискует безнадежно отстать от развитых стран, впасть в информационную зависимость от них. Поэтому курс на информатизацию страны объективно должен стать одной из центральных линий в зримой перспективе… Наша задача, думается, не «перегонять» другие страны, а идти по своему собственному пути» (газета Правда, 21.06.1988, «Стратегия прорыва. Информатизация — назревшая необходимость»).

В 1989 г. была опубликована Концепция информатизации советского общества, в которой отмечалось «Информатизация – одно из наиболее значимых направлений мирового научно-технического процесса, важнейший фактор развития современного общества».

Остается только догадываться, каких технологических высот мог бы добиться Советский Союз, если бы не деструктивные антикоммунистические силы.

Вопросы, поставленные в 1988 г, не решены до сих пор. Понимает ли современное правительство России проблемы, которые стоят перед нами? За всё правительство сказать нельзя, но периодически появляются выступления на эту тему.

Но избранный путь ведет в тупик. Акцент делается на программное обеспечение. А в основе информатизации и цифровизации, прежде всего, оборудование. Новый айти-класс, который сейчас активно набирает силу, развивает чужие технологии, идет чужим путём. Развитие возможно только на основе отечественной элементной базы, собственного производства чипов и других компонентов.

Кроме этого, акцент на разработку собственных технологий — это и развитие интеллекта. Пользование чужими разработками требует значительно меньшего ума, чем собственное мышление. Ум развивается, если решает задачи, требующие ума.

Развитие отечественных технологий и создание новых производств может быть основой патриотического воспитания. Патриотизм — это работающие предприятия, отечественная продукция на полках магазинов.

Куда мы движемся и к чему придём — вопрос на сегодня открытый. Цифровые технологии развиваются независимо от нашего желания, но к чему они приведут, к цифровому концлагерю или новой форме свободы, зависит от нас.

Осознание факта, что при капитализме и встраивании в мировую капиталистическую систему опережающее развитие невозможно в принципе, требует более серьёзного размышления и осмысления. Отдельные успехи не должны заслонять общего видения ситуации.

Локомотив цифровизации разгоняется, но у России есть ещё шанс вскочить в последний вагон. Но шанс этот может быть реализован только Социалистической Россией.

Высказать своё мнение автору вы можете на странице vk.com/a.boyarintcev

Шеринг: франшиза рулит

Правильный выбор бизнес-модели — половина успеха, показывает опыт компании «Карусель». Компания была создана в 2017 году как каршеринг, а в 2019 году ее трансформировали в шеринг самокатов. Сегодня «Карусель» работает в 19 городах России.

По данным Smart Ranking, 85% российского рынка кикшеринга занимают два крупнейших сервиса, однако «Карусель» не видит в этом для себя проблемы. «Мы выбрали стратегию развития по франшизе, открывая возможность малому предпринимательству войти в нишу и запустить шеринг в своем городе. Местные предприниматели знают особенности своего города и могут эффективно управлять парком. В небольших городах от 100 тыс. человек эта бизнес-модель показывает себя лучше, чем та, по которой развиваются «гиганты», — говорит основатель и CEO проекта Иван Серебренников.

Такая модель позволяет быстро масштабироваться, добавляет Серебренников: «Мы запускаем шеринг за 14 дней и открываем новые города для действующих партнеров за три дня».

«Карусель» не планирует останавливаться на самокатах. «Наша платформа позволяет «шерить» все, что угодно: не только самокаты, и не только транспортные средства», — заявляют в компании.

Банк: простой и знакомый

На банковском рынке различные дополнительные услуги вплоть до экосистем приобрели такую популярность, что можно выделиться, просто «обрезав» все лишнее, как это сделал банк «Санкт-Петербург».

Банк сосредоточился на своей основной специализации: он предоставляет клиентам только услуги, связанные с финансами, и делает упор на качество. В своих цифровых продуктах — в частности, в обновленном мобильном банке — компания выбрала идеологию «скандинавского минимализма» и также сосредоточилась исключительно на финансовых услугах в максимально простой и понятной клиенту форме. «Экосистемы возможны для построения для одного, максимум — двух банков в России. Это империи, их нельзя штамповать одну за другой. Поэтому мы в нашей стратегии сфокусировались на том, чтобы предоставлять клиенту только услуги, профильные для финансовой отрасли», — объясняет зампред правления банка Оксана Сивокобильска.

Один из ключевых инструментов в рамках стратегии минимализма — непрерывное изучение клиентского опыта. Так, новое мобильное приложение изначально запускалось без отключения старого и представляло собой некий «конструктор услуг», в который банк постепенно добавлял новые функции по запросу клиентов.

Своим конкурентным преимуществом, помимо простоты и понятности, банк определил высокую узнаваемость и доверие к бренду в регионах присутствия. «Нас хорошо знают на Северо-Западе и достаточно хорошо знают в Москве. А доверительные отношения в финансовой отрасли не исчезают даже при цифровизации», — говорит Оксана Сивокобильска.

Еще одна точка фокуса — персонал, роль которого в результате цифровизации, как ни парадоксально, растет. Дело в том, что сегодня все простые операции клиент может сделать в приложении самостоятельно, а к живому сотруднику обращается, только если чего-то не понял и нуждается в грамотных объяснениях — или пришел за сложной услугой, такой как ипотека или инвестиции. Сложные услуги, требующие специальных знаний, экспертной консультации со стороны банка — это как раз то поле деятельности, на котором можно конкурировать вне зависимости от масштаба, полагают в банке.

«Фундамент нашей стратегии — отношение к клиенту с точки зрения долгосрочных перспектив. Вы прицеливаетесь на то, чтобы клиент был с вами десятилетиями, и ищете условия, в котором вам комфортно быть вместе в этих долгосрочных отношениях», — заключила Сивокобильска.

Доставка еды: с приветом от шефа

Чтобы выделиться на высококонкурентном рынке доставки еды, нужно быть как можно ближе к клиенту — вплоть до общения собственников и посетителей напрямую, как это происходит в петербургской сети «Томята Тосуши».

Основатели сервиса начинали с кальянной в Колпино (пригород Санкт-Петербурга) и не думали о доставке до 2017 года, когда решили чем-то дополнить услуги своего заведения. Первые результаты нового бизнеса настолько впечатлили владельцев, что кальянная была закрыта, а сервис по доставке еды масштабирован на Петербург и Ленинградскую область. Несмотря на наличие значительно более крупных конкурентов — как по доставке суши, так и по доставке пиццы, — на сегодняшний день открыто уже более 30 кухонь.

Как говорит совладелец сети Алексей Дорошенко, стратегия сети отличается в зависимости от местонахождения филиала. Конкуренция в небольшом пригороде, где нет крупных заведений и доставка суши — способ отметить любое событие, будет иной, чем в центре Петербурга. Однако есть и универсальные принципы: в первую очередь это соотношение цены и качества.

«Второе — очень быстрая и очень «личная» обратная связь. Последние два месяца мы клеили на пакеты с заказами QR-коды со ссылками на мой личный Instagram и Instagram моего партнера», — рассказал совладелец сети Алексей Дорошенко.

По словам Дорошенко, открытость сегодня — один из ключевых трендов в общественном питании. «Мне, например, нравятся заведения с открытой кухней — я вижу, как при мне готовят мою еду, и это вызывает доверие. И сейчас это очень важно для клиентов: видеть, как готовят, что готовят, быть всегда на связи», — сказал он.

Ретейл: минимум брендов, максимум фреша

Идея простоты и понятности работает и в ретейле, судя по достижениям продуктовой сети «ВкусВилл». Проект начался в 2009 году с молочных киосков «Избенка». Первые магазины «ВкусВилл» с полноценным продуктовым ассортиментом открылись в 2012 году, а в 2021 году компания вошла в первую десятку рейтинга сетей по продаже товаров повседневного спроса.

«Наше важное отличие в том, что на полках «ВкусВилла» покупатели не увидят обилия брендов и разных товаров, выполняющих одну и ту же функцию. Например, у нас не будет десять видов молока 3,2%, будет только один — и мы обещаем покупателю, что выбрали для него лучший продукт», — говорит управляющая единой концепцией «ВкусВилл» Алена Несифорова.

Еще одна особенность сети — большая доля «фреша» (продуктов с короткими сроками годности). Это требует специального подхода к логистике: во «ВкусВилле» нет прямых поставок от производителей в торговые точки, все продукты поступают сначала в распределительные центры, где проходят контроль качества, а уже из РЦ ежедневно развозятся по магазинам. Именно по этой причине сеть долго не выходила на региональные рынки — менеджмент искал способы масштабировать модель.

С 2020 года сеть активно развивает доставку и онлайн-продажи. «В конце 2020 года мы открыли первые дарксторы, чтобы предложить онлайн-покупателям максимально возможный ассортимент и снять с обычных магазинов нагрузку по сборке заказов. Сейчас открыто уже 100 дарксторов, на которые приходится около 70% всех онлайн-покупок. А доля онлайна в обороте компании — более 32%», — рассказала Алена Несифорова.