Фитнес департамент как пишется

Содержание:

Введение

Эффективность работы любой организации, предприятия во многом зависит от качества управленческой деятельности, т.е. подходов, принципов, методов управления.

Управленческая деятельность в современных условиях является одним из важнейших факторов функционирования предприятий и организаций. Реформирование внутреннего управления в последнее время стало основой преобразования всего хозяйственного механизма предприятий.

Исследование функций управления в качестве основных категорий технологии менеджмента предприятий вообще и акционерных обществ в частности отражены в трудах Р. Акоффа, И. Ансоффа, А. Аккера, М. Альберта, Ф. Хедоури, В. Базилевича, Д. Лужи, А. Вакульчика, С. Варналия, А. Гальчинского, В. Гейца, Р. Герасименко, В. Евтушевского, П. Ещенко, Ю. Касимова, Г. Козаченко, В. Кузьмина, Ю. Лупенко, А. Маза- раки, И. Малого, М. Мескона, В. Мищенко, Б. Нила, Р. Пайка, Е. Панченко, Ю. Петруни, А. Рыбалкина, С. Ру-мянцева, М. Рупняк, А. Сера, Ф. Хмиля, А. Шегды, А. Яковлева и др. Однако теоретико-методологические и практические аспекты функционального подхода к международному, глобальному менеджменту еще недостаточно исследованы и разработаны. Нерешенность многих проблем в значительной степени связана со спецификой и разнообразием видов деятельности корпораций, которые непосредственно связаны с их выходами на внешние рынки, во внешнюю международную среду, что требует адаптации.

Целью исследования являлось проанализировать общие и конкретные функции менеджмента в управлении сетью фитнес-клубов «X-Fit».

Для реализации цели необходимо решить ряд задач:

— изучить теоретические и методические основы планирования организации;

— провести оценку функций менеджмента сети фитнес-клубов «X-Fit»;

— предложить рекомендации по совершенствованию функций менеджмента фитнес-клубов «X-Fit».

Объектом работы является система менеджмента в фитнес-клубе.

Предметом – финансово-хозяйственные отношения, складывающиеся в процессе управления фитнес-клубом «X-Fit».

Практическая значимость исследования заключается в разработке методических рекомендаций по построению и оценке эффективности системы внутрифирменного планирования. Данные рекомендации способствуют повышению финансовой устойчивости, а также стабильности деятельности предприятий агропромышленного комплекса и упрочению их рыночных позиций.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы.

Теоретические основы исследования функций менеджмента

Эволюция функции менеджмента и их содержание

Деятельность управления – это сложный и целенаправленный процесс. В постиндустриальном обществе становится важным, как работает руководитель, как он гибок и мобилен в своих действиях в отношении организации, команды в связи с осуществлением своих функций. Достижение эффективности в деятельности руководства организации, касающихся взаимодействия и динамической функции менеджера в постоянно меняющихся условиях [24, С. 47].

Функция управления – это направление или форма правления, характеризующаяся отдельным набором задач и проведением специальных методов и способов [2, С. 270].

Файоль выделяет следующие функции в системе менеджмента:

1. Планирование;
2. Организация;
3. Мотивация;
4. Координация;
5. Контроль  [25, C. 12].

Изначально, согласно теории Адама Смита, единственной управленческой функцией было инвестирование – вложение капитала и приобретение рабочей силы и оборудования. Потом Тейлор ввёл функцию планирования, контроля и координирования в качестве самостоятельных видов деятельности менеджера.

Среди основных характеристик функции управления являются следующие:

1) направленность этой работы;

2) отдельные сложные задачи.

Распределение функций управления способствует совершенствованию процесса управления, обобщение и передача управленческого опыта, а также изучение функций управления, понимание природы деятельности и управления [25, С. 12].

Планирование – это непрерывный процесс создания и реализации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов [28, C. 40].

Организация как функция управления направлена на реализацию планов [16, C. 203].

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации [8, C. 74].

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей [6, С. 105].

На диаграмме ниже показаны систематические функции управления.

Рисунок 1. Взаимосвязь общественных, частных и вспомогательных функций управления [4, С. 7]

Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получают информацию, необходимую для принятия решений, и обмениваются решениями для сотрудников (см. таблицу 1).

Таблица 1

Соотношение различных возможностей управления задачами

Планирование	Организация	Координация	Мотивация	Контроль
Постановка целей; Определение необходимых ресурсов; Выбор способов достижения целей и задач	Структуры производства; Структуры управления; Процесс производства, услуг поддержки и обслуживания	Принятие решения о том, как согласовывать деятельность различных структурных подразделений, использования технических средств связи	Установление и оценку неудовлетворенных потребностей; Формирование удовлетворения потребностей; Стимул определения (меры)	Кого, когда и как контролировать; виды и формы контроля использовать; КБК для анализа полученной информации; решения для осуществления корректирующих действий

Таким образом, анализ данных таблицы 1.1 показывает, что каждая функция состоит из ряда задач, которые взаимосвязаны. Каждая последующая функция выполняется только после выполнения предыдущего, то есть они взаимозависимы и взаимодействуют [4, С. 9].

Лидер должен быть гибким в реализации таких функций управления, как организация, мотивация, контроль, координация, направленные непосредственно на возникновение коммуникаций с подчиненными. Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве. Менеджмент – это система, где каждая функция зависит от других.

Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что профессиональная компетентность менеджера – ключ к успеху во всех функциях. И артменеджер – это гибкий, мобильный руководитель, отвечающий на требования внешней среды.

1.2. Взаимосвязь функций управления

Функции управления или менеджмента характеризуют то или другое направление активности взаимодействия между субъектом и объектом системы по управлению (по большей мере действия субъекта на объект).

Одна из первых теоретических школ, которыми рассматривались трудности теории организаций, представлена так называемой классической школой научного управления. Основателем южноамериканской классической теории управления принято считать Ф. Тейлора. В рамках данной теории Ф. Тейлор (1856 – 1915) может быть признан основоположником движения, популярного под заглавием «научная организация труда». Лозунги этой направленности звучат так: «координация», «интеграция» и «контроль». Доведя значимость внедрения на практике способов научной организации труда, Ф. Тейлор определил обязанности администрации и в первый раз показал, что конкретно она обязана брать на себя всю инициативу по планированию, организации труда, обучению персонала до подбора орудий труда на каждом рабочем месте [21, C, 17].

А все работники должны строго выполнять закрепленные за ними задачи. Обоснование необходимости управления трудом, замены грубых практических методов производства строго научными, стимулирования работников с целью формирования у них заинтересованности в высоких результатах труда — наиболее характерные новации школы научного управления Ф. Тейлора [4, C. 8].

Ф. Тейлор признавал, что в его подходе отсутствуют какие-либо новые принципиальные научные положения и считал, что теория научного управления «собирает все традиционные знания, накопленные предыдущими поколениями руководителей, и редуцирует их в виде правил, законов, формул» [9, C. 17]. В подходе Ф. Тейлора по усовершенствованию управления организацией приоритет принадлежит инженерным решениям. В пределах данной теории все отклонения от «рациональности» рассматривают в качестве нежелательных последствий, ошибок, неточностей, которые можно сравнить на основе расчетов и чисто инженерных решений.

Если Ф. Тейлор рассматривал в главном цеховой уровень организации изготовления, то А. Файоль – верховный, управленческий. Он концептуализировал многофункциональный подход к управлению предприятием, выделив 6 групп операций (немаловажных функций), характерных на любом предприятии: техническую, коммерческую, финансовую, страховую, учетную и административную. Особенное внимание А. Файоль уделял административной функции, которую он также именовал функцией управления, выделяя пять ее частей: предвидение, организация, распорядительство, координации и контроль.

Именно А. Файоль (1841 – 1925) совместил идеи многофункциональной администрации Ф. Тейлора и старый принцип единоначалия, в итоге чего получил новую схему управления, которая и легла позже в базу современной теории организации. Исторически эти функции значили принципиальный шаг вперед. Функции, описанные А. Файолем в 1916 году в монографии «Общий и индустриальный менеджмент», являются неотъемлемой частью нынешней концепции теории управления. Позже эти функции были обобщены А. Файолем до четырех, которые чаще всего встречаются в современной литературе по менеджменту:

1) планирование, которое включает в себя отбор целей и плана действий для их достижения;

2) организация, с поддержкой которой осуществляется распределение задач между определенными подразделениями или работниками и введение взаимодействия между ними;

3) управление, которое направлено на мотивирование исполнителей к проведению запланированных действий и достижению установленных целей;

4) контроль, содержащийся в соотношении действительно достигнутых результатов с теми, какие были запланированы [18, C. 61].

А. Файоль не просто перечислил главные функции. Он заложил базы особенного направления в менеджменте – структурно-функционального подхода. Функциональным его необходимо считать потому, что управленческие функции – элемент только каркаса управления – начальная клетка организационной иерархии. Структурным же подход А. Файоля является в том, что функции определяют структуру организации, а не выступают некоторым довеском к ней. Последователи А. Файоля из административной школы управления, Л. Гьюлик и Л. Урвик, предложили теорию (1937) семи функций (планирование, организация, управление кадрами, управление, координация, учет и бюджетирование), а разработанная В. Хилем теория (1968) содержала лишь четыре функции наиболее укрупненного формата, включая создание политики и цели, планирование, компанию и управление кадрами. Вместе с этим Ч. Барнард в работе «Функции администратора» (1938) минимизирует состав функций до трех: определение целей организации с учетом меняющихся требований внешней и внутренней среды и создание ценностей организации и ее внутренней культуры; создание системы коммуникаций, то есть иерархической и подотчетной структуры, а также систем для передачи информации, как в вертикальном направлении, так и между всеми индивидуумами и подразделениями; разработка соответствующего комплекта стимулов для привлечения и удержания персонала, а также для снабжения его приверженности общей цели.

Наиболее распространенную интерпретацию управленческих функций предложили М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в пособии «Основы менеджмента», выделив планирование, организацию, мотивацию и контроль. Однако отказываться от функции регулирования (координации) неоправданно, поскольку исследования свидетельствуют, что без нее не обходится ни один управленческий процесс. Например, после контроля происходит обратная связь с целью устранения недостатков, отклонений, сбоев и т.д., т.е. регулирования; в процессе стратегического планирования после формулирования миссии и определения целей организации, выбора стратегии обязательна оценка разработанной стратегии путем ее сопоставления с миссией организации. Что касается функции координации, то этот важный управленческий рычаг реализуется в форме руководства. Именно эти четыре функции оседают в сознании современных выпускников вузов. Слушатели же бизнес-школ больше ориентированы на П. Друкера, который, выражаясь о функциях управления, выделяет: управление бизнесом; управление менеджерами; управление персоналом и работой.

В прошлом веке бурное увеличение производительности труда привело к возникновению неизбежного кризиса перепроизводства, глубокого экономического спада 1929 – 1933 гг. и долгой депрессии. Тогда стало очевидно, что функции управления, а соответственно и методы их реализации, не являются неизменными, раз и навсегда сформировавшимися. Должен постоянно происходить процесс модификации и углубления, обусловленный влиянием объективных факторов.

Около десятка лет понадобилось американскому менеджменту, чтобы начать предлагать свои инициативы в сфере модернизации управления и обогащения содержания его функций. Так, в 1980 г. профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер обратил внимание топ-менеджеров компаний на стратегию как ключевой фактор в конкурентной борьбе на мировых рынках. Интерес к стратегии как важнейшей составляющей устойчивого развития бизнеса и стратегического управления с тех пор значительно вырос и остается неизменно высоким. Так была существенно расширена и адаптирована к современным условиям функция планирования. Впоследствии партнеры компании «McKinsey» Т. Питерс и Р. Уотерман изучили бизнес-практики сорока трех крупнейших американских корпораций из списка «Fortune 500», которые демонстрировали устойчивое развитие в течение 20 лет и имели годовой оборот более одного миллиарда долларов США. Результатом этого исследования стала книга «В поисках совершенства», которая содержала восемь основных принципов успешной компании: ближе к покупателю, производительность через людей, простая форма и небольшой управленческий персонал и ряд других постулатов. В 1989 г. Кэмп концептуально оформил методологию бенчмаркинга как метод непрерывного совершенствования на основе измерения и сравнения своих результатов с аналогичными показателями конкурентов, партнеров, лидеров, поиска лучшей практики с последующей адаптацией и употреблением ее в своей деятельности. Эта методология значительно улучшает мотивацию работников и обеспечивает постоянный контроль за результатами деятельности.

Процессы глобализации, активизация внешнеэкономических отношений привели к существенным изменениям в целях, задачах, методах и функциях управления. Осложнение взаимодействия с внешним окружением вызвало рост функций современного предприятия. На сегодняшний день появилась необходимость ориентироваться на основные оценочные критерии классификации функций. Одним из них является роль и значение функций в нацеленности их на достижение миссии и цели деятельности корпораций. Основываясь на этом, представляется возможным выделить такие функций управления, которые могут быть отнесены к общим: подготовительно-креативные, организационно-внедренческие, достижения цели, интегрирующе-балансирующие, информационного обеспечения производственной деятельности компаний и управления информацией в системе всего комплекса и на уровне каждой из функций управления компанией.

2. Оценка функций менеджмента сети фитнес-клубов «X-Fit»

2.1. Краткая экономическая характеристика предприятия

История федеральной сети фитнес-клубов X-Fit началась в 1991 году, когда в московском парке Лианозово был открыт один из первых в России частных теннисных клубов. Это был уникальный для своего времени проект, основанный на староанглийских традициях элитарного клубного отдыха. Теннисный клуб быстро стал популярным среди людей, ценящих атмосферу уюта и комфорта, понимающих пользу здорового образа жизни.

Основной вид деятельности «X-Fit» является предоставление фитнес-услуг населению.

На рисунке 2 представлена структура управления персоналом фитнес-центра.

Рисунок 2. Организационная структура фитнес-клуба «X-Fit»

Фитнес центр «X-Fit» предлагает своим клиентам следующие услуги:

1. Услуги тренажерного зала.

2. Услуги групповых занятий.

3. Услуги персонального тренинга.

4. Услуги сайлинга.

5. Услуги детского центра.

6. Услуги солярия.

7. Услуги спортивной медицины.

8. Услуги SPA.

2.2. Оценка системы функций фитнес-клуба

В ходе исследования было выявлено, что общие и конкретные функции управления сетью фитнес-клубов «X-Fit» повсеместно реализуются каждым членом системы управления, в зависимости от его компетенции.

1. Целеполагание. Цели сети фитнес-клубов разрабатываются менеджерами высшего звена управления в ходе планирования деятельности клуба и доводятся ее членам. Этот процесс является эффективным механизмом определения (формулирования) возможного желаемого результата и координирования работ в сети для его достижения. Цели организации дают возможность ее сотрудникам (администрации и персоналу в целом) знать, к чему они должны стремиться в настоящем и будущем. Такая сложная организация как сеть «X-Fit» имеет определенное множество целей.

Процесс управления по целям в сети «X-Fit» включает четыре основные стадии, реализуемые последовательно: постановка целей, разработка планов действий по достижению этих целей, контроль работ по продвижению к целям (достижению запланированного результата деятельности конкретных руководителей и руководимых ими подразделений), оценка результатов деятельности по достижению целей и корректировка конкретных действий и ресурсов.

2. Планирование. Данная функция очень часто «перекликается» с выше описанной функцией «целеполагание». В рассматриваемой сети фитнес- клуба весь процесс планирования разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Итак, планирование в сети «X-Fit» осуществляется в следующем порядке:

1. Разрабатывается миссия организации.

2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды фитнес- клуба.

4. Определяются стратегические альтернативы.

5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос «что делать?».

6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами планирования становятся:

1) тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос «как делать?»). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

2) политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

3) процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

4) правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

3. Организация. Функция организации в сети «X-Fit» реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фитнес-клуба в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

В процессе управления сетью фитнес-клубов существует два основных аспекта организационного процесса: деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям и делегирование полномочий.

4. Координирование. Сеть клубов «X-Fit» ориентирована на долговременное функционирование, и здесь координация реализуется как дополнение и расширение функции организации.

Основные приоритеты координации в данной сети — согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация в клубах осуществляется с помощью организационных структур, информационных систем, назначения координатора различных направлений: тренажерный зал, групповые занятия, Аква фитнес, детский фитнес.

5. Стимулирование. Что касается данной функции, то в ходе анализа можно выделить именно материальное стимулирование – то есть заработная плата. Зарплата каждого работника в фитнес клубах сети «X-Fit» зависит от того, какую роль играет тот или иной работник: занимает ли он ответственную руководящую должность или его труд не связан с принятием решений, от которых зависит стратегия деятельности организации.

6. Контроль. Весь процесс контроля в сети «X-Fit», в зависимости от времени, можно разделить на три основных этапа: предварительный, текущий, заключительный.

Таким образом, определяющими при разработке организации структуры спортивной организации являются: специализация деятельности; закрепление видов работ за отделами подразделениями; определения полномочий сотрудников; организация взаимодействия различных органов управления; установление взаимосвязей между отделами.

В фитнес-клубе «X-Fit» используется функциональная структура спортивной организации предполагает наличие функциональных подразделений, отвечающих за узкоспециализированные участки работы: маркетинг, финансы, тренировочный процесс. Эта структура необходима в организациях, имеющих большое количество клиентов, видов услуг. Далее говоря о менеджменте в фитнес-клубе «X-Fit» следует, отметить, что особенностью данного направления деятельности является то, что клиент кредитует компанию, потому что клиент оплачивает единовременно и вперед стоимость посещений клуба в течение срока действия контракта (обычно год/полгода)

Конечно, оперативное управление фитнес клубом процесс очень трудоемкий, кропотливый, требующий большого количества человеческих и временных ресурсов. Сотканный из большого количества деталей, меняющихся каждый день, он требует постоянного внимания.

Менеджмент в фитнес-клубе, это бизнес, ориентированный на постоянную поддержку продажах, потому что 40% 60% людей все таки не продлевают свое членство на второй срок.

Менеджмент и организация взаимодействия работников фитнес клуба в процессе управления сложный и многоаспектный вопрос. И как любой сложный элемент, его можно разделить на составные части, проанализировав и улучшив которые будет проще усовершенствовать весь процесс в целом. Более подробно проанализируем технологию менеджмента департаментов фитнеса и разработаем методические рекомендаций по совершенствованию и устранению недостатков технологий менеджмента департаментов.

2.3. Стратегический менеджмент фитнес-клуба

Анализ конъюнктуры рынка спортивно-оздоровительных услуг и фитнеса невозможно выполнить, если не провести маркетинговое исследование. Цель исследования − провести анализ рынка спортивно-оздоровительных услуг и фитнеса. Рассмотрим конъюнктуру рынка спортивно-оздоровительных услуг (таблица 2).

Таблица 2

Периодичность занятий спортом

Периодичность занятий спортом	%
Не занимаюсь спортом	51,0
Занимаюсь спортом, в т.ч.	49,0
Ежедневно	10,0
1 раз в неделю	9,0
Несколько раз в месяц	7,0
Несколько раз в год	11,0

Всероссийский Центр Изучения Общественного Мнения населения подтвердил, что спортом в нашей стране занимаются с той или иной периодичностью 49%, в том числе – 10% ежедневно, 9% – раз в неделю, 7% – несколько раз в месяц, 11%-несколько раз в год.

Наиболее активно занимаются спортом 18–24-летние респонденты, женщины составляют − 22%, а мужчины − 27%. Самые популярные виды спорта — комплексные занятия по физкультуре − 43%, плавание − 14; легкая атлетика − 16%. Основную причину игнорирования своих занятий спортом называют – нехватку времени − 38%, нехватку денег называют − 7%. Рынок спортивно-оздоровительных услуг в России — быстрорастущий.

Рынок фитнес-услуг развивается в направлении следующих ценовых сегментов:

1. «Премиум класс», который появился первым на российском рынке, его заполнение составляет примерно 87%, стоимость среднегодовой клубной карты 2 тыс.$ и более;

2. «Люкс», Заполнение составляет 73%, стоимость до 1,5 тыс. $.

3. «Средний класс» – его заполнение примерно 25%; Стоимость среднегодовой клубной карты 15 тыс. – 30 тыс. руб.

4. «Эконом класс». Стоимость среднегодовой клубной карты 15–20 тыс.

Требования, которые предъявляют клиенты к качеству обслуживания, с каждым годом повышаются. Основные требования, на которые обращают внимание потребители при выборе фитнес-клуба: возможность ходить в фитнес-клуб с семьей, чтобы могли заниматься в одно время папа, мама, дети; наличие у персонала профильного образования (высшего или среднего профессионального) или документа об окончании соответствующих курсов; вежливость, готовность помочь, лояльность в работе с клиентами персонала клуба; близость к работе или дому или возможность быстро добраться на транспорте; наличие парковочных мест для членов клуба; привилегии и скидки для членов клуба.

1) Предпочтения в спортивно-оздоровительных услугах. Опрос предпочтений спортивно-оздоровительных услуг проводился по направлению: фитнес, коньки, плавание, бильярд, боулинг, восточные практики, стрелковый спорт, интеллектуальные игры, единоборства, футбол, остальные виды спортивно-оздоровительных услуг.

В таблице 3 представлены предпочтения респондентов по спортивной направленности.

Таблица 3

Предпочтения респондентов по спортивной направленности

№ п/п	Вид услуги	%
1	Плавание	32,2
2	Фитнес, бодибилдинг	23,2
3	Коньки	11,4
4	Бильярд	4,8
5	Стрелковый спорт	3,6
6	Боулинг	2,8
7	Восточные практики	2,8
8	Единоборства	2,2
9	Интеллектуальные игры	2,1
10	Горные лыжи	1,7
11	Спортивные танцы	1,3
12	Футбол	1,5
13	Остальные виды	10,4

Как видно из таблицы 3, наиболее предпочтительны занятия плаваньем, фитнесом и коньками.

2) Определение спроса по группам услуг. Анализируем спортивные услуги по группам, берем стандартный набор:

— активный отдых,

— развлечения,

— фитнес,

— спортивные тренировки и сервис.

На рисунке 3 представлена структура спроса по группам услуг.

Рисунок 3. Структура спроса по группам услуг, %

По результатам опроса, наиболее привлекательной для респондентов услугой стал фитнес: ему отдали предпочтение 61% опрошенных. Это произошло из-за того, что по сравнению с прошлыми годами, фитнес стал более доступным по цене, появились фитнес-клубы разной ценовой категории, он переходит из разряда престижных спортивных услуг — в разряд доступных и необходимых; далее следует активный отдых, наиболее привычный и знакомый (коньки, экстрим и другие виды активных услуг) — 16,2%; далее следуют развлечения, которые предпочитают приверженцы и любители этого направления (спортивные танцы, бильярд и т.п.) — 10,3%; далее следуют спортивные тренировки, это удел особых людей — спортсменов, их предпочли — 8,1%; далее услуги сервиса — 4,4%.

Спрос на услуги со стороны лиц мужского и женского пола представлен в таблице 4.

Таблица 4

Спрос на услуги со стороны лиц мужского и женского пола

Группы услуг	Мужчины, %	Женщины, %
Развлечения	75,0	25,0
Активный отдых	40,5	59,5
Фитнес-услуги	19,7	80,3
Спортивные тренировки	6,9	93,1
Другие виды	35,0	65,0

Спрос на спортивно-оздоровительные услуги имеет свои предпочтения среди опрошенных мужчин и женщин. Так, среди мужчин наибольшей популярностью пользуются развлечения, их отметили 75% мужчин; активному отдыху они отдали свои голоса – 40,5%; за фитнес-услуги проголосовали – 19,7%; спортивными тренировками хотели бы заняться 6,9% мужчин; другим видам они отдали 35% своих предпочтений.

Предпочтения женщин распределились следующим образом: в развлечениях хотели бы участвовать 25%; активным отдыхом – 59,5%; фитнес-услуги предпочли 80,3%; спортивные тренировки выбрали – 93, 1 % женщин; другими видами услуг хотели бы заняться 65 % женщин;

Рейтинг типов спортивно-оздоровительных организаций, известных нашим респондентам представлен в таблице 5.

Таблица 5

Рейтинг типов организаций, известных среди респондентов

Тип организации	Респонденты, %
Спортивные комплексы	22,5
Бассейны	19,2
Фитнес-клубы	16,3
Бильярдные и боулинг	16,0
Ледовые дворцы	13,6
Развлекательные парки	4,0
Тиры и стрелковые комплексы	3,6
Картинг-клубы	1,7
Спортивные магазины	1,9
Спортивные федерации	1,2

Рейтинг типов организаций, известных нашим респондентам расставил все спортивные организации по степени их известности и узнаваемости: наиболее известны нашим гражданам спортивные комплексы, о них знают 22,5 %, известна информация о бассейнах – 19,2%; на третьем месте находятся фитнес-клубы − о них знают 16,3%; бильярдные и боулинг известны 16,%; ледовые дворцы известны 13,6 %; развлекательные парки – они известны 4,0%; тиры и стрелковые комплексы – о них знают 3,6%; картинг-клубы – занятие для молодых, известны только 1,7%; спортивные магазины — о них знают и пользуются только 1,9 %; спортивные федерации – это организации в области спорта – о их существовании знают всего – 1,2%.

5) Определение цели занятий и причины отказа от занятий спортивно-оздоровительных услуг (рисунок 4).

Рисунок 4. Цели занятий и причины отказа от занятий спортивно-оздоровительных услуг, %

Для фитнес-индустрии наступает новый период ее развития, вернее, ее становления, прошел период, когда эти услуги были доступны небольшому количеству клиентов, было небольшое количество фитнес-клубов, стоимость абонемента достаточно приличная, сейчас большое количество фитнес-клубов.

Занимаясь изучением своих потенциальных потребителей, предприниматель тем самым может прогнозировать спрос на свои услуги, обеспечивать свою прибыль.

Изучать потребителей можно в направлении:

1) Структура потребителей ООО «X-Fit» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура потребителей ООО «X-Fit», %

Как видно из рисунка 5, основными потребителями услуг ООО «X-Fit» являются: постоянные жители, они составляют 95% от общего числа клиентов; корпоративные клиенты (работающие в данном районе) — 5 %;

Структура клиентов по половому признаку представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Структура потребителей по половому признаку, %

Из рисунка 6 видно, что основные клиенты фитнес-центра ООО «X-Fit» распределяются следующим образом: мужчины — 41% , женщины — 59%.

Структура потребителей фирмы по возрасту представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Структура потребителей фирмы по возрасту, %

Как видно из диаграммы, представленной на рисунке 2.6, наибольший удельный вес в структуре потребителей занимают люди в возрасте от 25- 35 лет – 46,1% от общего количества опрошенных, от 20-25 лет – 31,9%, от 35-45 лет -12,3%, старше 45 лет- 9,7%. Эта тенденция совпадает с общей занятием спорта группами населения по возрастам.

Рассмотрим распределение потребителей по уровню по доходов (рис.8).

Рисунок 8. Структура потребителей по доходу, %

По данным рисунка 8 видно, что наибольший удельный вес — 30% составляют клиенты с доходом более 70 тыс. руб., с доходом 41-50 тыс. руб.- 16,5 %, с доходом 51-70 тыс.руб.- 15 %, с доходом 21-30 тыс. руб.- 13,7 %, с доходом 31-40 тыс. руб.- 13 %, с доходом 15-20 тыс. руб.- 11.8 %, т.е. 45 % — это респонденты с высоким уровнем дохода, а 55%- респонденты с невысоким уровнем дохода. Фитнес–клуб ООО «X-Fit» может удовлетворить потребности в фитнесе любого потребителя в объеме услуг, исходя из его доходов.

Распределение потребителей услуг по социально- профессиональному статусу представлено на рисунке 9.

Рисунок 9. Социально-профессиональный статус потребителей услуг, %

По данным рисунка 9, видно, что наибольшую долю -30,9% занимает квалифицированный специалист, 30% — занимает потребитель сегмента – крупного/среднего бизнеса, 16%- занимают менеджеры, 10% — это индивидуальные предприниматели, 7,6%- это другие потребители (домашние хозяйки и т.п.), 2,5%- это студенты, 2%- это люди творческой профессии,1%- это рабочие. Анализируя потребителей по статусу, видим, что посещают и занимаются фитнесом люди «продвинутые», образованные, заботящиеся о своем здоровье и имидже, их таких-99%. У руководителей фитнес-клуба есть возможность разработать различные маркетинговые стратегии, предлагая своим клиентам привлекательные цены в определенном сегменте услуг.

В сегменте «премиум» класс находится 58 лучших (по критериям клиентов) фитнес-клубов, в их числе ООО «X-Fit». Сравниваем конкурентные преимущества по средней годовой цене абонемента, качество обслуживания, местоположение, ассортимент услуг, качество исполнения услуг, каждому виду показателей присваиваем ранг важности. Заносим результаты в таблицу 6.

Таблица 6

Сравнительные конкурентные преимущества ООО ««X-Fit»

Показатели	Весовая категория	ООО ««X-Fit»		Конкуренты
				«World Class»		«Gold Gym»
		баллы	оценка	баллы	оценка	баллы	оценка
Средняя годовая цена абонемента	0,2	90	18	100	20	80	16
Качество обслуживания	0,2	90	18	100	10	90	9
Месторасположение	0,1	100	10	90	9	100	10
Ассортимент услуг	0,2	100	20	100	20	80	16
Качество исполнения услуг	0,3	100	30	100	30	90	27
Итого	100		96		99		76

На основании данных таблицы 6 можно определить, что наиболее весомым конкурентом ООО « X-Fit» на рынке фитнес-услуг будет фитнес-клуб WorldClass.

Из таблицы 6 видно, что: 1-й степенью приоритетности является «Местоположение»; 2-й степенью приоритетности является «Ассортимент»; 3-й степенью приоритетности является «Качество обслуживания»; 4-й степенью приоритетности является «Средняя цена» и «Качество исполнения услуг».

«X-Fit» в первую необходимо обратить внимание на среднюю цену и качество обслуживания. По этим показателям «X-Fit» уступает своему главному конкуренту «WorldClass».

По показателям ассортимент и качество исполнения услуг организация «X-Fit» находится на одном уровне с конкурентом «WorldClass», а по показателю «Местоположение» — опережает «WorldClass».

В таблице SWOТ-анализ указываются сильные и слабые стороны организации, какие благоприятные возможности дают компании реализоваться в будущем, а также, что ей угрожает и какие меры менеджер должен предпринять.

Проведем SWOТ-анализ «X-Fit» в таблице 7.

Таблица 7

SWOТ-анализ «X-Fit»

Сильные стороны	Слабые стороны
Разнообразие услуг Программы тренировок, соответствующие мировым стандартам Хорошая финансовая база Квалифицированный состав инструкторов Хорошая репутация клуба Высокое качество спортивного инвентаря Широкий спектр дополнительных услуг Постоянные клиенты Местоположение	Недостаточно эффективная реклама Недостаточно площади для занятий по групповым программам Часто происходят технические неполадки в работе систем водоснабжения и т.п. Клиентам не сообщают по телефону (SMS) о неполадках в клубе Текучесть кадров (профессиональных тренеров и других инструкторов)
Возможности	Угрозы
Популяризация здорового образа жизни Открытие программ функционального тренинга Открытие филиалов в других регионах	Конкуренция Снижение доходов потребителей Снижение потребительской активности в летний период Увеличение количества клубов демократичного сегмента

Анализируя таблицу 7, SWOТ-анализ «X-Fit», видим, что сильные стороны компании – это разнообразие услуг, программ тренировок (в группе, персонально с тренером), которые соответствуют мировым стандартам, имеется хорошая финансовая база, высококвалифицированный состав инструкторов, имеющих специальное образование, хорошая репутация клуба (хорошие помещения, высокое качество спортивного инвентаря), можно получить дополнительные услуги, имеются свои постоянные клиенты, хорошее местоположение – есть парковка, недалеко от метро и от остановок транспорта. Все перечисленные выше характеристики сильных сторон, дают организации возможность в дальнейшем популяризировать здоровый образ жизни в клубе, в рекламе, в других мероприятиях, расширять ассортимент услуг — воплотить программу функционального тренинга (очень популярную сейчас в клубах), открывать филиалы клубов в других городах.

Слабые стороны этой организации – это недостаточно эффективная реклама, недостаточно площади для занятий по групповым программам, часто происходят технические неполадки в работе систем водоснабжения и т.п., клиентам не сообщают по телефону (SMS) о неполадках в клубе, текучесть кадров (профессиональных тренеров и других инструкторов).

«X-Fit» в качестве рекламоносителей использует журналы «Men’sHealth» и «В cтиле фитнес», «Красота и здоровье», Интернет, радио округа, прямую почтовую рекламу и т.п.Рассмотрим и проведем анализ ассортимента услуг « X-Fit « с помощью матрицы

Бостонской консультационной группы «рост — рыночная доля». В таблице 8, «X-Fit» классифицирует свой ассортимент по виду услуг, оказанных клиентам.

Ассортимент услуг «X-Fit»

Вид услуги	Выручка		Темп роста, %	Относительная доля рынка, %
	2018 г.	2019 г.
1.Занятия в тренажерном зале	91585	127348	139,0	110,0
2.Групповые программы	115477	137144	118,8	124,2
3.Бассейн	31856	44082	138,4	106,9
4. Боевые искусства	27874	34286	123,0	101,5
5.Банный комплекс	39820	39184	98,4	100,5
6. Салон красоты, СПА	23892	23388	25690	114,4
7. Солярий	15928	24490	23984	102,1
8. Лечебная гимнастика	11946	14964	15170	98,6
9. Доп.услуги (детский фитнес)	11946	14964	14852	100,8
10. Прочие услуги	23892	24489	22954	106,7

Матрица Бостонской консультативной группы «X-Fit» представлена на рис. 10.

Рисунок 10. Матрица Бостонской консультативной группы «X-Fit»

В зоне «Звезды» находятся – занятия в тренажерном зале (темп роста рынка 139%, доля рынка 110%),групповые программы (темп роста рынка 118,8%, доля рынка 124,2%) ,бассейн (темп роста рынка 138,4%, доля рынка 106,9%), боевые искусства (темп роста рынка 123%, доля рынка 101,5%), салон красоты (темп роста рынка 123%, доля рынка 114,4%), солярий (темп роста рынка 153,8%, доля рынка 102,1%),дополнительные услуги (темп роста рынка 125,3%, доля рынка 100,8%), это услуги, которые требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем они могут стать «дойными коровами», а если попадают в условия неперспективного рынка, то стараются сберечь свои.

Услуги, оказываемые в Банном комплексе находятся в зоне «дохлых собак» (темп роста рынка 98,4%, относительная доля рынка 100,5%), от этой услуги можно было бы отказаться, но у некоторых посетителей она пользуется большим спросом, поэтому они остаются в услугах.

«Дохлые собаки» находятся в зоне относительно низкой доли на рынке, низкие темпы роста. Доход, приносимый ими и рентабельность малы. Поэтому многие фитнес-компании не выделяют как отдельный этот вид услуг, не отказываются от них, оставляют у себя в фитнес-клубе, а его издержки включают в стоимость клубной карты или одного занятия. В зоне «Диких кошек» находятся — услуги, оказываемые по лечебной гимнастике (темп роста рынка 125,3%, доля рынка 98,6%), у них относительная доля рынка невелика, но темпы роста продаж высокие. В зоне «Дойные коровы» находятся прочие услуги (темп роста рынка 102,5%, относительная доля рынка 106 ,7%), такие, как удобная парковка, фитнес-бар, кафе и т.д. они имеют большую долю рынка, но невысокий темп роста, они приносят постоянный и достаточно высокий доход.

3. Планирование стратегических альтернатив и совершенствование деятельности организации

Фитнес-центр «X-Fit» функционирует на рынке спортивно-оздоровительных услуг города. Деятельность фитнес-центра направлена на оказание спортивных и косметологических услуг населению на основе индивидуального подхода к каждому клиенту. Управление спортивным клубом «X-Fit» осуществляется на принципе разделения функций. Наиболее важную роль в деятельности центра играет фитнес-директор, который непосредственно организует и контролирует реализацию спортивных программ. В фитнес-центре «X-Fit» работают инструкторы тренажерного зала, групповых программ, тренера, танцевальных программ, детского центра. В целом расположение спортивного клуба «X-Fit» можно оценить как удовлетворительное, так как имеются положительные и негативные оценки его текущего местонахождения.

Современное положение фитнес-центра «X-Fit» на рынке спортивных услуг характеризуется как неудовлетворительное по сравнению со многими аналогичными спортивными клубами города, что свидетельствует о не реализации потенциала предприятия. В значительной степени подобная ситуация обусловлена действием ряда факторов: отсутствием сауны и спортивного питания в центре, недостаточной степенью информированности потенциальных клиентов об услугах клуба в сети Интернет, узостью ассортимента дополнительных услуг. В связи с этим представляется целесообразным проведение более детального анализа технико-экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности фитнес-центра «X-Fit».

Согласно результатов анкетирования, основными клиентками фитнес-центра являются женщины среднего возраста, ежемесячный доход которых лежит в пределах от 20 до 60 тыс. руб. В основном они приходят в фитнес-центр на аэробные программы или в тренажерный зал. Как правило, клиенты посещают фитнес-центр около 5-6 раз в месяц, порой чуть реже или чаще. Большинство потребителей оценивают ассортимент услуг «X-Fit» как хороший, но 20% охарактеризовали его как удовлетворительный. Также при анкетировании особое внимание уделялось изучению мнения потребителей о том, в каком направлении стоит совершенствовать деятельность фитнес-центра «X-Fit» в дальнейшем. Клиентами были названы многие виды услуг, из которых 10%-ный барьер по популярности преодолели следующие: расширение числа косметологических услуг (20% опрошенных), создание сауны (16%) и расширение ассортимента дополнительных услуг (15%). Предоставление именно этих видов услуг фитнес-центр должен организовать для привлечения новых и удержания старых клиентов.

Таким образом, анализ основных технико-экономических показателей выявил некоторое снижение эффективности работы фитнес-центра «X-Fit» в 2017 г. На это указывает некоторое снижение всех видов прибыли и рентабельности и рост затрат в расчете на 1 рубль реализации. Поскольку цены на услуги фитнес-центра в 2016 г. не снижались, падение доходов можно объяснить только снижением объемов реализации услуг вследствие оттока клиентов

Исходя из этого необходимо на основе предварительного изучения соответствующей теоретической базы и анализа текущей деятельности предприятия разработать комплекс мероприятий по повышению эффективности хозяйственной деятельности фитнес-центра города «X-Fit».

Проведенный анализ хозяйственной деятельности фитнес-центра «X-Fit» выявил, что существующий ассортимент услуг спортивного клуба необходимо расширить за счет новых, привлекательных для потребителей косметологических видов услуг. Согласно проведенному опросу клиентов, к таким видам услуг относятся:

— нейл – арт;

— фотоэпиляция;

— услуги массажа и фитобочки.

Для повышения эффективности хозяйственной деятельности фитнес-центра «X-Fit» предлагается организовать новые формы косметологических услуг: нейл-арт, фотоэпиляцию. Кроме того, весьма востребованной клиентами спортивного клуба являются услуги сауны, бассейна, массажа и фитобочки. Исходя из имеющихся площадей представляется возможным создать сауну с небольшим бассейном в одном из подсобных помещений фитнес центра «X-Fit». Воспользоваться новыми видами услуг смогут не только постоянные посетители фитнес-центра «X-Fit», но и местное население. Это позволит увеличить объем реализации услуг предприятия, и будет являться эффективным методом повышения уровня спроса в праздничные и выходные дни.

Следующий вид дополнительных услуг, предлагаемых к внедрению на предприятии – услуги сауны. Для оборудования сауны будет использовано одно из служебных помещений первого этажа фитнес-центра, обеспечивающее всем необходимым для этого требованиям. В помещение сауны будет входить: бассейн с фильтром; комната отдыха; парная; раздевалка; душевые кабины; туалет; техническая комната. В стоимость посещения будет входить пользование полотенцем, простыней.

Максимальная вместимость сауны 8 человек. В парной комнате будет установлен электрический финский котел, максимальная температура нагрева – 120 градусов. Объем бассейна –12 м³ (3 × 2 × 2 метра).

В сауне фитнес-центра «X-Fit» будет установлен стационарный бассейн, наиболее полно соответствующий функциональным требованиям строительства по своим качественным характеристикам.

К услугам посетителей будут предложены минеральная вода, чай. Для этого в комнате отдыха будет размещен столик с чайником, чаем в пакетах, минеральной водой, соком, сахаром, лимоном, различными сладостями. Дополнительно предполагается приобрести электрический чайник и набор одноразовой посуды.

Для удовлетворения спроса сауна будет работать каждый день, без выходных и праздничных. Рабочие часы с 10.00 до 22.00, перерыв 2 часа.

Для непрерывной работы сауны необходим один человек, обслуживающий клиентов. На следующий день он отдыхает, а работает другой. Таким образом, явочное число рабочих – 2 человека, работающих через день по 8 часов – предполагается включить в штат сотрудников предприятия.

Разработанные мероприятия по повышению эффективности хозяйственной деятельности фитнес-центра «X-Fit» предполагают введение в предложение спортивного клуба новых дополнительных услуг в связи с высоким уровнем их востребованности, что в свою очередь требуют проведения ремонта выбранных к преобразованию помещений и оснащения их соответствующей мебелью, оборудованием и аксессуарами. Для определения экономической эффективности внедрения предложенных мероприятий необходимо рассчитать прогнозируемые затраты и выгоды от проекта.

Заключение

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях намеченных целей путем оптимального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов управления.

Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры и масштаба категории, системностью и универсальностью использования на разных уровнях управления и в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента выделяет сферу (вид) процесса управления по выработке средств воздействия на персонал и методов активизации его деятельности для достижения общих результатов социально экономической системы [2, 3]. Каждая из основных функций выступает критерием выделения типа функционального менеджмента. Можно говорить о целевом, стратегическом, мотивационном, корпоративном менеджменте.

Настоящая работа выполнена на материалах фитнес-клуба.

В результате исследования, направленного на разработку мероприятий по повышению эффективности хозяйственной деятельности фитнес-центра «X-Fit» и повышения качества его услуг, были получены следующие выводы:

Фитнес-центр «X-Fit» функционирует на рынке спортивно-оздоровительных услуг города. Деятельность фитнес-центра направлена на оказание спортивных и косметологических услуг населению на основе индивидуального подхода к каждому клиенту. Управление спортивным клубом «X-Fit» осуществляется на принципе разделения функций. Наиболее важную роль в деятельности центра играет фитнес-директор, который непосредственно организует и контролирует реализацию спортивных программ. В фитнес-центре «X-Fit» работают инструкторы тренажерного зала, групповых программ, танцевальных программ, детского центра. В целом расположение спортивного клуба «X-Fit» можно оценить как удовлетворительное, так как имеются положительные и негативные оценки его текущего местонахождения.

Для повышения эффективности хозяйственной деятельности фитнес-центра «X-Fit» предлагается организовать новые формы косметологических услуг: нейл-арт, фотоэпиляцию. Кроме того, весьма востребованной клиентами спортивного клуба являются услуги сауны и бассейна, массаж и услуги фитобочки. Исходя из имеющихся площадей представляется возможным создать сауну с небольшим бассейном в одном из подсобных помещений фитнес центра «X-Fit». Воспользоваться новыми видами услуг смогут не только постоянные посетители фитнес-центра «X-Fit», но и местное население. Это позволит увеличить объем реализации услуг предприятия, и будет являться эффективным методом повышения уровня спроса в праздничные и выходные дни.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая : федер. закон от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) [Электрон. ресурс] // Консультант Плюс. – URL: http://www.consultant.ru/online,
2. Агеева Г.Ф. Анализ основных и специфических функций менеджмента // NovaInfo.Ru. — 2016. — Т. 3. — № 47. — С. 269-273.
3. Адилова Д.А., Бөтеева А.Р. Основные особенности современного менеджмента // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. — 2015. — № 49. — С. 100-105.
4. Айдынов Р.Э. Функции управления // Бизнес-образование в экономике знаний. — 2017. — № 1 (6). — С. 4-10.
5. Ахмедов А.А. Несовместимость функций менеджмента // В сборнике: Сборник трудов IV Всероссийского конгресса молодых ученых. — 2015. — С. 34-37.
6. Ахметшин Э.М. Контроль как фактор обеспечения эффективности менеджмента // Экономика и менеджмент систем управления. — 2017. — Т. 24. — № 2.1. — С. 104-110.
7. Батаева С.С., Агеева Г.Ф. Общие и конкретные функции менеджмента в управлении фитнес-клубом // В книге: Проблемы и инновации спортивного менеджмента, рекреации и спортивно-оздоровительного туризма Материалы II-ой Всероссийской научно-практической конференции. Поволжская государственная академия физической культуры, спорта и туризма; Под редакцией Г.Н. Голубевой. — 2016. — С. 26-30.
8. Белова В.П. Функции менеджмента: определения и содержание // Научный вестник МГИИТ. — 2014. — № 4 (30). — С. 73-88.
9. Брызгалов И.В., Иванова В.В. Новое видение функций менеджмента в управлении спортивной организации // Международный научно-исследовательский журнал. — 2015. — № 4-2 (35). — С. 15-17.
10. Бурцева М.Н., Чернявская А.Р. Взаимосвязь функций менеджмента // Экономическая среда. — 2016. — № 2 (16). — С. 68-70.
11. Джумаева Я.М.Х. Функции менеджмента, их взаимосвязь // В сборнике: 6 ежегодная итоговая конференция профессорско-преподавательского состава Чеченского государственного университета. — 2017. — С. 13-16.
12. Дудник Т.А., Кадыров А.Р. Основы менеджмента // Современные научные исследования и разработки. — 2017. — № 5 (13). — С. 116-119.
13. Зябриков В.В. Роли и функции менеджмента // Креативная экономика. — 2016. — Т. 10. — № 11. — С. 1305-1322.
14. Карпов В.В., Кондратюков С.В. Разработка целевых функции управления организацией // В сборнике: ДВАДЦАТЬ ТРЕТЬИ АПРЕЛЬСКИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЧТЕНИЯ материалы международной научно-практической конференции. — 2017. — С. 98-101.
15. Кваша В.А., Грицунова С.В. Система функций менеджмента спортивной организаций // В сборнике: Развитие экономики и менеджмента в современном мире Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. — 2015.- С. 234-237.
16. Конина Н.Ю. Организация как функция менеджмента // В книге: Менеджмент Конина Н.Ю., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И. — Москва, 2016. — С. 202-232.
17. Конькова Н.В., Переверзина О.Ю. Система управления организацией: опыт теоретического анализа // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. — 2017. — № 34. — С. 46-50.
18. Кочетков Д.А., Телешева Э.О., Ширяева Н.В. Функции менеджмента // В сборнике: Гуманистическая экономика и качество жизни сборник статей по материалам международной научно-практической конференции. — 2015. — С. 60-65.
19. Линг В.В. Основные подходы к рассмотрению функций управления // Экономика и предпринимательство. — 2015. — № 8-2 (61-2). — С. 597-600.
20. Музуров О.Д. Контроль как функция менеджмента // В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. — 2016. — С. 40-44.
21. Максимова О.В. Анализ реализации основных функций менеджмента в коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — № 3 (30). — С. 16.
22. Мишурова И.В. Особенности классификации функций управления в современных условиях // В сборнике: Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд Сборник материалов ХLVII Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией С.С. Чернова. — 2017. — С. 20-25.
23. Стейскал Е.А. Совершенствование применения функций менеджмента на предприятии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. — 2017. — № 20. — С. 101-104.
24. Титова С.В. Некоторые подходы к оценке функций менеджмента в организации // Проблемы экономики и менеджмента. — 2015. — № 10 (50). — С. 46-49.
25. Фадеева А.Г. Цели, задачи, функции менеджмента // NovaInfo.Ru. — 2015. — Т. 2. — № 31. — С. 11-16.
26. Шубина К.Ю. Управление организационными процессами как ключевая функция менеджмента // В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. — 2016. — С. 69-72.
27. Эскиев М.А. Менеджмент как искусство управления // ФГУ Science. — 2017. — № 1 (9). — С. 60-62.